- JULIA GIL
Según un estudio, el 70% de las transformaciones que se llevan a cabo fracasan por un exceso de foco en los recursos frente al factor humano o la cultura.
"La transformación no es una opción, es una cuestión de supervivencia en un mundo que no espera". Con esta advertencia, Madeleine Bernhardt, directora del centro de estudios sobre la profesión jurídica de Bucerius Law School, sintetiza uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta la abogacía de los negocios. Una conclusión que extrae de su libro Leading transformation in law firms, presentado recientemente en un evento organizado por el Centro Law Ahead de IE University.
El diagnóstico no es nuevo, pero sí cada vez más urgente. Los avances tecnológicos, la presión competitiva de nuevos actores, la sofisticación de los clientes y las expectativas de las nuevas generaciones están llevando a la profesión legal a una adaptación continua. Sin embargo, los datos revelan una paradoja. Según un estudio de EY recogido en la investigación de Madeleine Bernhartdt, mientras el 82% de los directivos de diferentes organizaciones reconoce que las disrupciones del mercado son más "frecuentes e impactantes" que nunca, el 70% de los procesos de cambio fracasa. ¿El motivo? Un exceso de foco en procesos y herramientas frente al factor humano o la cultura.
No en vano, la ventaja competitiva de las firmas legales está en la capacidad de las organizaciones para desarrollar culturas adaptativas. "Los despachos que logran moldear una alta adaptabilidad no solo son más eficientes; los datos indican que logran multiplicar por cinco su crecimiento de facturación y aumentar un 50% su productividad", explica Bernhardt.
En este contexto, ante revoluciones como la que trae la inteligencia artificial, el liderazgo se sitúa en el centro del debate. "La transformación es un hecho", señala Joan Roca Sagarra, socio director de RocaJunyent. El problema no es tanto asumir los cambios derivados de las transformaciones, sino cómo afrontarlos cuando afectan directamente a la forma en que los profesionales entienden su valor.
Durante años, ese valor ha estado ligado a evitar el riesgo. Hoy, sin embargo, se exige explorarlo. Ese desplazamiento genera una tensión difícil de gestionar, porque no es solo una cuestión operativa, sino también de identidad. "Desafiar lo que hacemos todo el tiempo es algo que va en contra de cómo hemos sido entrenados, por un lado, y al mismo tiempo es una necesidad real", reconoce Javier Fontcuberta, consejero delegado de Cuatrecasas.
En ese contexto, la confianza deja de ser un concepto intangible para convertirse en una herramienta estructural. "En tiempos de transformaciones, los clientes necesitan tranquilidad, necesitan confianza y necesitan que sus problemas sean los nuestros, pero es imposible ganarla tú solo", explica Roca. Esto implica reforzar el trabajo en equipo y, sobre todo, fomentar la participación de todos los profesionales dentro de la firma. "Hay que construir un equipo donde todos puedan expresar su opinión", explica el socio director de RocaJunyent, firma en la que actualmente conviven entre cuatro y cinco generaciones de abogados, desde los más veteranos hasta los nativos digitales.
El riesgo en las tranformaciones, además, no siempre es evidente. De hecho, puede intensificarse con el buen rendimiento de las firmas. Según Carlos Rueda, socio sénior de Gómez-Acebo & Pombo, "cuando las cosas van bien durante varios años, surge la pregunta difícil: ¿por qué transformarse?". Es lo que Bernhardt denomina en su obra el "síndrome del éxito", una "enfermedad silenciosa" que hace que las firmas no se anticipen ante los posibles riesgos. Para combatirlo, Rueda propone un estado de "alerta constante" y recurrir al uso de precedentes. "Mirar atrás y ver que en su día se tomaron decisiones arriesgadas, que hoy son la base del éxito de la firma, ayuda a los socios a entender que el riesgo es necesario", asegura.
En concreto la integración de España en la Unión Europea en 1986, es la referencia más cercana, para el consejero delegado de Cuatrecasas, de un momento en el que se cambiaron las reglas del juego, lo cual obligó a una reconversión total del sector. "Aquellos despachos que desafiaron sus bases y su cultura son los que hoy lideran el mercado; los que no entendieron el cambio, simplemente desaparecieron", recuerda Fontcuberta.
Este cambio de enfoque obliga también a replantear la relación con el error. En un entorno donde equivocarse ha sido históricamente inaceptable, empieza a abrirse paso una lógica distinta. "Todos cometemos errores, pero es algo que tememos mucho", resume Rueda, que apunta además a una dinámica interna que condiciona este cambio. Detecta cierto paternalismo en las firmas que limitan la exposición de los perfiles jóvenes a la responsabilidad real. "Es bueno enfocarse en que los jóvenes asuman responsabilidades y vean que si cometen un error, es parte de la vida real", concluye.
Cuestionar las suposiciones
Javier Fontcuberta, consejero delegado de CuatrecasasEl consejero delegado de Cuatrecasas, Javier Fontcuberta, afirma que siente la necesidad de desafiar frecuentemente sus propias suposiciones, como mecanismo para "evaluar decisiones y estrategias de manera más objetiva". A nivel organizacional, también considera esencial cuestionar las bases y la cultura de la firma, como un seguro para adaptarse a los cambios que puedan venir. "Si no te enfrentas a los desafíos que tienes por delante, como firma, corres el riesgo de desaparecer", advierte. En medio del desafío tecnológico, subraya la importancia de explorar los límites del negocio actual y de poner a prueba los límites de la propia cultura y tradición de la organización.
Opinar y asumir errores
Joan Roca, socio director de RocaJunyent'Team, trust and transformation' (en español, equipo, confianza y transformación). Esta es la estrategia de la triple 'T' en la que se basa Joan Roca, socio director de RocaJunyent. Tres elementos que considera esenciales para que una firma evolucione sin perder su identidad. "En tiempos de transformaciones, los clientes necesitan tranquilidad, confianza y necesitan que sus problemas sean los nuestros", afirma. Para Roca, liderar un despacho significa mucho más que gestionar procesos. Cada profesional debe sentirse seguro para opinar y asumir errores. "Cuantas más opiniones aporten, más sólida será la recomendación legal, y mejor será el resultado", añade.
Sin perder la esencia
Carlos Rueda, socio sénior de Gómez-Acebo & PomboLos despachos, explica Carlos Rueda, "son como organismos vivos: nacen, crecen y atraviesan transformaciones que desafían su continuidad". Gómez-Acebo & Pombo, firma donde Rueda ejerce como socio sénior y donde ocupó el cargo de socio director, atraviesa un periodo de cambio: nuevos socios se incorporan, otros se jubilan, y la estructura de la firma evoluciona. Mantener la cultura en medio de esta transformación es, para Carlos Rueda, un desafío clave. Para preservar lo que llama "una cultura fuerte", el socio sénior señala que hace falta alineación entre los socios, procesos cuidadosos de incorporación y un ambiente emocional positivo.
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