«Creo firmemente que en el futuro todo el mundo trabajará cuatro días a la semana»

Gloria de la Torre, directora de recursos humanos y 'coach' de equipos de liderazgo

Señala que el choque entre generaciones es un reto en todas las empresas: «Los jóvenes ya no buscan solo un salario o estabilidad, buscan un propósito. Y valoran más su vida personal que ganar más»

Nuria Triguero

Málaga

Gloria de la Torre (Málaga, 1978) es, probablemente, la especialista en recursos humanos malagueña con una carrera más internacional. Lleva casi 15 años afincada en ... Bruselas, donde ha estado al frente de las políticas de personal de compañías con miles de empleados en decenas de países diferentes. En la multinacional japonesa GC fue la primera mujer en entrar en su junta directiva. Pionera desde que hizo su doctorado en la UMA en estudiar la inteligencia emocional aplicada a los entornos de trabajo, ahora vuelca su experiencia y conocimiento como consultora y 'coach', asesorando a equipos directivos que buscan optimizar su rendimiento. Esta tarde participa en un coloquio junto a otras expertas en gestión del talento en la Universidad de Málaga.

-Sí, yo empecé mi doctorado en la UMA con Pablo Fernández Berrocal cuando ya trabajaba en el mundo de la empresa y me interesaba la conexión de la inteligencia emocional con las organizaciones. Entonces era algo novedoso, pero hoy todos los informes de las grandes consultoras la sitúan como una de las habilidades más solicitadas. La inteligencia emocional incluye resiliencia y empatía, habilidades necesarias en estos tiempos volátiles.

-Su carrera la llevó de la empresa malagueña Aertec a Bruselas, pasando por multinacionales japonesas y australianas. ¿Cómo fue ese salto?

-En Aertec, una ingeniería aeronáutica, el reto era captar talento muy específico en una empresa en plena expansión internacional. Después estuve unos años en consultoría, me fui a Bruselas y allí me fichó una multinacional japonesa del sector salud [GC) para llevar la dirección de personas para todo Europa, Oriente Medio y Norte de África. Con lo cual ya hablamos de miles de empleados y además más de 30 países diferentes. Allí hice lo que yo llamo mi doctorado en procesos y estrategia; los japoneses son excelentes garantizando la calidad y esa empresa hacía un producto muy, muy premium. El reto para mí fue entender el negocio y gestionar las diferentes culturas porque a la hora de implementar iniciativas, los alemanes responden de una forma y los turcos o los israelitas, de otra. Fui creciendo hasta el punto en el que me promocionaron para formar parte de la junta directiva: la primera mujer en los cien años de historia de esa empresa.

-¿Cómo llevaba lo de ser la única mujer en la cúpula? 

-En las reuniones globales en Tokio solía haber 50 personas y yo era la única mujer. Era un shock para ellos; los directivos más jovenes se me acercaban para preguntarme si debían enviar a sus hijas a estudiar a Europa porque en su país no veían futuro para ellas. Yo la verdad es que ya estaba acostumbrad a estar en ambientes masculinos porque venía del sector de ingeniería. Después pasé a una empresa australiana con 15.000 empleados en 50 países, donde asumí el liderazgo global en la parte de talento, formación y desarrollo. Allí la gestión se volvió más sofisticada, más divertida... con presupuestos de millones de dólares y la complejidad que implica lidiar con diferentes culturas, idiomas y normativas.

-Actualmente se dedica, como consultora independiente, a asesorar a equipos directivos. ¿Hay más conflictos entre los jefes que entre los empleados rasos?

-Mi trabajo se centra en evitar lo que se llaman comportamientos de silos. En un equipo directivo es habitual que el de finanzas se centre en sus prioridades y no le preocupen las prioridades de operaciones o de ventas. Pero todos los departamentos dependen unos de otros, están interconectados y no te puedes permitir comportamientos individualistas. Necesitas un equipo directivo en el que todos vayan a una, estén alineados y sepan colaborar y comunicarse. Lamentablemente no es siempre el caso. Y si eso ocurre en una oficina de diez personas, en una multinacional de miles y miles de personas imagínate... Si el líder de finanzas y el de operaciones no trabajan juntos, es imposible que sus subordinados colaboren. Eso genera reinos de taifas y pérdida de productividad. Mi labor es de acompañamiento, muy orientada al coaching sistémico. Y mi cliente no es un directivo individual, sino el equipo como entidad. Hay equipos que son muy buenos pero quieren ser excelentes y con mi ayuda encuentran fórmulas de hacer lo que hacen mucho mejor. Otras veces son equipos con conflictos, con problemas serios o que se acaban de crear. Un nuevo equipo de liderazgo, muy comúnmente requiere de una pequeña intervención para ayudar a tomar decisiones de cómo queremos que sea nuestra cultura de equipo, nuestra forma de operar, y sobre todo establecer compromisos de corresponsabilidad entre esas personas para que no sea siempre el CEO el que tiene que estar encima de todos.

«El 80% de la población activa en los Países Bajos trabaja cuatro días a la semana y la productividad es de las más altas de Europa»

-Antes, Recursos Humanos era simplemente el departamento de las nóminas o, peor, el de los despidos. ¿Ha cambiado esta percepción? ¿Se percibe ya los RR HH como un área estratégica de la organización?

-Ha habido una transición. En estos 25 años, RR HH ha pasado de ser una función administrativa a un 'partner' estratégico que se sienta en la mesa donde se toman las decisiones. Aún hay un gap entre la intención y la ejecución en muchas empresas, pero el valor estratégico es ya indiscutible. En sectores donde el talento es escaso, la gestión de personas es crítica. Y cuando explicamos lo que hacemos en términos de impacto económico y resultados, la credibilidad aumenta. Con el Big Data y la IA podemos predecir fugas de talento, niveles de 'burnout' o absentismo, anticipándonos a problemas que afectan directamente al negocio.

-¿Sigue pensando, como cuando estudiaba el doctorado, que la gestión de las emociones es la clave? ¿Y está ya esta percepción más extendida?

-Creo que las emociones cada vez importan más. Como dice Genís Roca, la IA es como darle un Red Bull a tu inteligencia, pero algo tienes que tener de base. La inteligencia emocional permite intuir factores que la tecnología no alcanza. Es cierto que existe un analfabetismo emocional en personas de generaciones previas porque antes no se hablaba de esto en el colegio ni en casa ni en el trabajo. Pero eso está cambiando. El reto es lograr que no trabajen solo para sí mismos ni destruyan al resto del equipo. Si el objetivo colectivo está alineado pueden aportar, pero su gestión es sumamente compleja.

-¿Cómo cambian la gestión del talento y las políticas de recursos humanos en función del país?

-La forma de gestionar el talento y las personas a menudo tiene que ver con la entienden los líderes de la organización. También varía mucho según el sector: hay industrias donde la aportación de la persona es más crucial que otra, o donde la competencia por el talento es más alta. En general, creo que en Europa estamos más avanzados en gestión de las personas que en otros países. Luego entra también en juego la propia cultura del país.

«En España convive el liderazgo tradicional, más paternalista, de la vieja escuela con perfiles innovadores en las nuevas generaciones»

-Los países del norte de Europa representan la vanguardia, ¿no?

-Sí. Fíjate que que cerca del 80% de la población activa en en los Países Bajos trabaja solo cuatro días en semana. Y sin embargo, sus índices de productividad son de los mejores de Europa. También encontramos estructuras organizativas más planas y flexibles, donde se le da más valor a la inteligencia colectiva. Allí se entiende el liderazgo de una forma muy diferente: en un equipo puedes tener a personas a cargo de un proyecto que mañana van a estar en en otra función. También he aprendido que en diferentes culturas, el tipo de liderazgo que mejor funciona es radicalmente diferente y no es ni mejor ni peor. Por ejemplo, en Europa del Este el estilo de liderazgo es más autoritario y les funciona porque es lo que su cultura demanda. En España convive el liderazgo tradicional, más paternalista, de la vieja escuela con perfiles innovadores en las nuevas generaciones. Es que incluso el idioma influye: un alemán es tan tajante que puede parecer hiriente, pero para ellos es simplemente efectivo. A ellos les parece que los españoles endulzamos demasiado el 'feedback'. En cambio, si un español se va a Perú, les parecerá casi rudo porque allí todo se rodea de una cortesía que a nosotros nos parecería excesiva.

-Hábleme de las diferencias generacionales. Está propagándose una narrativa de conflicto entre la «Generación Z» y los «Boomers». ¿Es real este choque en las oficinas?

-Esto es un reto actual en cualquier organización del mundo. La diferencia generacional siempre ha existido, pero ahora el ritmo de cambio es tan vertiginoso que la distancia entre padres e hijos es abismal. ¿Cómo son los GenZ en el trabajo? Son personas que aprenden súper rápido porque están muy acostumbrados al cambio y a tener que aprender constantemente cosas nuevas; no les molesta, no les estresa. Es una generación que tiene cosas muy buenas. Por ejemplo, son muy tolerantes y muy abiertos a la diversidad. Eso sí, son personas que quieren resultados inmediatos. Y siempre digo que no se puede culpar a una generación de cómo es porque es el resultado de lo que las anteriores generaciones han creado. Ya con los 'millenials' había choque cultural: se decía que venían demasiado empoderados, que exigían sus derechos. Pero eso no es más que el resultado de una educación muy diferente de la que tuvieron mis padres o que tuve yo. La psicología positiva mal entendida ha llevado a no establecer límites. Y cuando los límites no te los establecen en casa y llegas a la oficina... Pues allí te van a decir que no, muchas veces y sin ningún rodeo. Ahí viene el choque. Pero, de nuevo, no se les puede culpar a ellos. Ellos son víctimas de la educación y el sistema que hemos creado para ellos.

«Lo que más motiva a un trabajador es conseguir resultados: ver que los esfuerzos que invierte en hacer su trabajo llegan a buen puerto, que sirven para algo»

-¿Qué busca hoy un empleado de la generación Z en un trabajo y cómo compatibiliza con lo que necesita una empresa?

-Los jóvenes ya no buscan solo un salario o estabilidad, buscan un propósito. Quieren saber qué impacto social tiene su empresa. Y valoran más su tiempo y su vida personal que ganar más dinero. Yo creo que en este sentido podemos aprender de ellos porque a mí eso me parece un adelanto para la humanidad. ¿Cuántas familias se han destruido precisamente por la entrega absoluta a un trabajo? Que eso haya cambiado me parece fantástico, lo aplaudo. Lo que tendremos que hacer es buscar la forma de casar estos intereses con la forma que tenemos de operar en las organizaciones. Yo creo firmemente que en el futuro todo el mundo trabajará cuatro días en semana.

-Al final, ¿cuál es el factor más importante para que un trabajador esté satisfecho en una empresa y no se vaya?

-Lo que más motiva a un trabajador es conseguir resultados. Ver que los esfuerzos que inviertes en hacer tu trabajo llegan a buen puerto, que sirven para algo. Está estudiado: en dos equipos diferentes, si el resultado es bueno las personas están más motivadas aunque estén cobrando lo mismo y haciendo lo mismo. Si lo que una persona hace se mete en un cajón y nadie lo va a usar se sentirá inútil y por más masajes y frutas que le des a esta persona, seguramente se va a ir. Y cuanto más joven, más pronto se irá. Antiguamente un buen despacho, una tarjeta de visita bonita, un buen salario, un buen coche... eran muy importantes. Ahora todo eso no tiene valor. Págame menos, pero dame un propósito y déjame trabajar desde casa, déjame viajar, ayúdame a crecer y a moverme dentro de la organización.

-¿Y la inteligencia artificial? ¿Viene a quitarnos el trabajo o sólo a hacérnoslo más fácil?

-No me da miedo la IA. Es como cuando llegó Internet: ¿conoces a alguien que haga cursos de Internet? Simplemente la gente lo usa. Dice Genís Roca que la tecnología es tecnología hasta que te acostumbras a vivir con ella. Unas gafas o una lavadora era tecnología. En el futuro, las personas llegarán a las organizaciones con sus capacidades de inteligencia, pero también con sus agentes y con lo que han desarrollado dentro de un entorno de inteligencia artificial. Igual que tú sabes de qué libros nutrirte, de qué páginas web o blog nutrirte para hacer tu trabajo mejor. Y no se va a diferenciar. Ahora estamos en un proceso de criba, de gobernanza, de entender lo que es y cómo implementarla. Necesitamos poner orden, estructurar y ser muy cautos con la seguridad de los datos. Hay un gran reto en las organizaciones para liderar la implantación sin limitar su desarrollo, pero garantizando seguridad. Dando mucha formación para que los empleados entiendan qué se puede y qué no se puede hacer, pero también dándoles espacio para que practiquen y sean curiosos. Pero creo que dentro de unos años no estaremos hablando de esto porque se habrá naturalizado. Quien tenga miedo, lo que tiene que hacer es espabilarse y ser curioso.

-Después de participar en infinidad de procesos de selección, ¿tiene alguna teoría sobre por qué sigue habiendo tan pocas mujeres en puestos de alta dirección?

-Las cosas están cambiando mucho. Pero hay un componente histórico: la mujer entra en el mercado laboral mucho más tarde que el hombre en muchas industrias y su incorporación es progresiva; no pasa de la noche a la mañana. Luego en la propia visión de liderazgo que tienen las organizaciones hay mucho sesgo. En las entrevistas, se suele valorar más al candidato que muestra seguridad en sí mismo, que suele ser hombre, pese a que ese perfil puede ser peor líder que alguien con menos aplomo y más empatía. Recomiendo el libro de Tomás Chamorro, 'Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it)' [¿Por qué tantos hombres incompetentes son líderes? Y cómo arreglarlo']. En las ofertas de empleo tenemos que tener cuidado para que tengan un lenguaje neutro porque hay muchas características de perfiles que suenan más a hombre que a mujer y acabas recibiendo menos candidaturas femeninas. Ahí es donde podríamos empezar a cambiar cosas. En Ansell, por ejemplo, hemos implementado programas de diversidad e inclusión y hemos empezado por impartir una formación obligatoria a todas las personas que participan en un proceso de selección, para evitar los sesgos en la medida de lo posible.

-Lleva mucho tiempo afincada en Bruselas. ¿Viene mucho a Málaga? ¿Cómo ve la evolución de la ciudad?

-Mi madre y una de mis hermanas viven en Málaga y además, doy clases en el master de inteligencia Emocional de la UMA y participo en ForHum, así que vengo con frecuencia. Y es alucinante: Málaga evoluciona a una velocidad trepidante. Entiendo que a los malagueños les preocupe el acceso a la vivienda o la pérdida de tradiciones, pero el crecimiento es innegable.

-¿Se ve trabajando aquí en el futuro?

-Es muy buena pregunta. A mí me encantaría poder hacer el trabajo que hago desde Málaga. No sé si eso ocurrirá; para eso tendrían que implantarse aquí las oficinas centrales de grandes organizaciones que requieren perfiles como el mío. De todos modos, me encanta vivir en Bruselas. Me gusta la diversidad; eso de que en cualquier cena te encuentres a gente de cinco o siete nacionalidades. Mi hija va a un colegio público donde hay niños de más de 20 nacionalidades. Es una ciudad muy enriquecedora.

«He visto mucho Maquiavelo, mucha manipulación y muchos intereses cruzados: cuanto más arriba estás, más cosas ves»

-¿Es real el estereotipo de ejecutivo psicopáta? ¿Ha visto muchos en los despachos? -El perfil psicopático o maquiavélico suele tener altos índices de inteligencia emocional, pero la usan con malos fines. Ese es el problema.

-Son personas que pueden llegar muy lejos, ¿no?

-Claro que sí. Son inteligentes en toda la amplitud del concepto, la cognitiva y la emocional. De hecho, hay cierta ciencia al respecto de lo que dices de trastornos psicopáticos en entornos ejecutivos. Hay un libro, 'Snakes in suits', muy interesante. Cuando más arriba estás, más cosas ves. Yo he estado en esos niveles y he visto mucho Maquiavelo, mucha manipulación y muchos intereses cruzados. Todo eso, además, aderezado con el tinte de las diferentes culturas.

-Cuando tienes a alguien así en tu equipo, ¿qué es mejor: prescindir de él o procurar que esté de tu parte?

-Hace años se publicó un artículo de Adam Grant que se llamaba 'The dark side of emotional intelligence' ('El lado oscuro de la inteligencia emocional') y habla precisamente de esto: de estos perfiles que usan todas sus habilidades emocionales con fines espurios. Y posteriormente salió otro titulado 'The bright side of the dark side of emotional intelligence', es decir, el lado bueno de ese lado oscuro. Habla de que al final siempre existen esas personas en casi cualquier entorno y el tener una en tu equipo te puede ayudar en determinadas situaciones, conflictos y negociaciones. Es decir, puestos a tener maquiavélicos, asegúrate de que tienes uno en tu equipo para para que contribuyan a contrarrestar el impacto de los maquiavélicos que están en otros equipos. El reto es lograr que no trabajen solo para sí mismos ni destruyan al resto del equipo. Si el objetivo colectivo está alineado pueden aportar, pero su gestión es sumamente compleja.

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