La IA permite hacer más en menos tiempo, y esto revoluciona los modelos retributivos tradicionales: la hora de trabajo se devalúa en una ecuación en la que pesa más la aportación del trabajador y sus habilidades humanas. ¿Es posible reducir la jornada laboral manteniendo el sueldo? El desafío es garantizar la equidad entre los roles que exigen presencia y no pueden automatizarse.
El dividendo de IA es un concepto que ya se lleva al límite a muchas organizaciones. Literalmente les está explotando en la cara un asunto que viene fraguándose y ante el que no saben cómo reaccionar. El planteamiento es el siguiente: si una IA, un software o un robot pueden hacer en 28 horas el trabajo que antes hacían los humanos en 40 o en 35 horas, ¿quién se queda con las horas de ganancia? Algunas empresas hacen tabla rasa optando por lo que parece más sencillo: reducir personal y ahorrar en costes. Pero los trabajadores piden que ese ahorro de horas se traduzca en una semana laboral más corta con el mismo sueldo.
Uno de los casos más famosos es el del sindicato del motor en EEUU (UAW-United Auto Workers) contra Ford, General Motors y Stellantis en otoño de 2023. El líder sindical, Shawn Fain, exigió una jornada laboral de 32 horas semanales pagada como si fueran 40. El argumento principal era que la tecnología, la automatización en las fábricas y la transición al vehículo eléctrico (que requiere menos piezas y menos horas de mano de obra humana) habían disparado la productividad de las empresas. Fain argumentó que los beneficios de esa innovación debían devolverse a los trabajadores en forma de "tiempo de vida", y no sólo ir a los dividendos de los accionistas. Más reciente es el caso de los trabajadores portuarios en Australia: el pasado julio reclamaron una jornada de 28 horas semanales sin reducción salarial ante la expansión de la IA y la automatización en las terminales de DP World. A fecha de hoy esta reivindicación es una demanda sindical dentro de una negociación todavía abierta.
Existe un contrapunto histórico preIA que tiene que ver con la productividad: en 2019 Microsoft cerró sus oficinas de Japón todos los viernes del mes de agosto sin rebajar el salario de sus 2.300 empleados, y consiguió un aumento de la productividad del 40%.
La aportación
Si la IA ya obliga a abandonar la hora de trabajo como unidad de medida, ¿es posible diseñar un sistema basado 100% en lo que aporta el profesional sin que la empresa sienta que está asumiendo un riesgo financiero o pagando por 'no trabajar'? La jornada laboral no desaparecerá de nuestras vidas como medida universal del trabajo, pero sí la presencia. Arantxa Odriozola, directora de Aon Rewards & Performance, habla de un sueldo fijo por el valor del puesto, el variable por los resultados y los incentivos por aportaciones diferenciales. "En un contexto de mayor transparencia retributiva, será cada vez más importante justificar con criterios objetivos por qué se paga lo que se paga", subraya.
Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, señala, que la transición ya estaba en marcha antes de la IA, al menos en posiciones técnicas y de gestión: "El valor aportado depende cada vez menos del tiempo invertido y más de los resultados obtenidos. La IA simplemente está acelerando ese proceso de forma radical". Aclara que "la clave no será pagar por menos horas, sino remunerar mejor la capacidad de generar más con la tecnología". El escenario ha cambiado, y lo hace cada día y en todos los sectores, pero la legislación y la forma de hacer permanecen en el siglo XX.
Susana Marcos, CEO de Peoplematters, explica que hoy pagamos principalmente por ocupar una posición durante un determinado tiempo, y mañana pagaremos más por resolver problemas, generar innovación, tomar decisiones acertadas o aportar conocimiento diferencial: "La IA no elimina el trabajo; elimina parte del trabajo rutinario. Lo que hace es desplazar el valor económico desde la pura ejecución hacia el criterio profesional".
Todo apunta a que la inteligencia artificial es el detonante definitivo para pagar por aportar no por estar. Según Jaime Sol, socio responsable de consultoría de Marsh España, "la hora dejó de ser una buena unidad de medida en cuanto el valor empezó a depender menos de la presencia y más del impacto". Por eso cree que el cambio razonable es pasar de pagar tiempo a pagar valor. Sin embargo, comenta que conviene no improvisar. "Estos modelos deben pilotarse, medirse y revisarse con rigor para que la empresa no sienta que asume un riesgo financiero ni que está pagando por 'no trabajar'". En opinión de Sol "la clave está en usar la inteligencia artificial y mejores sistemas de arquitectura de puestos para medir con más precisión qué aporta cada rol, y en definir explícitamente qué parte del ajuste de productividad se traduce en dinero, qué parte en tiempo, y qué parte se queda como valor para la empresa y para el cliente".
Pagar por trabajo y no por tiempo plantea un nuevo modelo retributivo. Gonzalo Valle, presales mánager de IFS Iberia, explica que en este escenario la empresa dejaría de tener una asalariado y se estaría moviendo a un modelo freelance en el que el trabajador cobra por trabajo hecho, y la compañía tiene que pagar un sobrecoste por el riesgo que adquiere la persona que sólo cobra por lo que hace. "En otras palabras, dado que el trabajador necesita dinero para vivir, cobraría más por su trabajo y, además, priorizaría a aquellos clientes que le sean más fiables y rentables". Valle afirma que "la cuestión no es únicamente qué empleos puede automatizar la inteligencia artificial, sino cómo puede aumentar la capacidad de cada profesional y qué decide hacer la empresa con esa productividad adicional".
El problema de la equidad
Hay que recordar que este escenario en el que se puede hacer más en menos tiempo es aplicable a los trabajadores de la sociedad del conocimiento, pero no a aquellos cuya actividad requiere presencia física, por ejemplo, los vinculados a la atención al cliente. "Si un colectivo gana un 20% más de tiempo libre sin perder salario, hay que compensar esa diferencia de forma visible y medible en los roles que no pueden acceder a esa misma reducción: más retribución fija o variable, más flexibilidad en turnos, más días libres, mejores condiciones de trabajo o más previsibilidad", advierte Sol.
El 70% de la población activa en España no puede realizar su actividad en remoto, y el 86% de los españoles acude todos los días a su puesto de trabajo. Marcos destaca que este es el mayor riesgo de la reducción de jornada: crear una brecha entre quienes pueden beneficiarse del dividendo y aquellos que deben mantener la presencia física. Explica que equidad no significa dar exactamente lo mismo a todos, sino reconocer de manera comparable contribuciones diferentes. "Si determinados puestos no pueden reducir su presencia, la empresa debería ofrecerles opciones de valor equivalente: complementos por disponibilidad o presencialidad, más días de descanso, turnos preferentes, bolsas de horas, mayor flexibilidad en la elección de horarios o beneficios adicionales". Marcos cree que "también será imprescindible explicar los criterios con transparencia".
Para alcanzar esa equidad interna Jorge Herráiz, director talent solutions de Aon, opina que es esencial hacer dos cosas bien. Primero, tener una valoración objetiva de puestos que separe el valor del rol de la mera presencia física o del calendario; y en segundo lugar, traducir ese valor a métricas comprensibles: salario anual, salario/hora, salario por nivel de responsabilidad y, cuando aplique, compensaciones adicionales por presencialidad, disponibilidad, turnicidad o menor flexibilidad. Advierte que hay que evitar una organización a dos velocidades, "donde unos perciben que cobran lo mismo trabajando menos, y otros sienten que sostienen el negocio sin participar de los avances o transformaciones que pueda acarrear la aplicación de la IA. Ahí no se rompe sólo una política retributiva; se rompe la percepción de justicia".
Los bonus
Como la IA automatiza el trabajo rutinario y permite reducir la jornada, más de un mando intermedio se replantea los KPIs -indicador clave de rendimiento- para establecer los bonus y los variables y reconocer a los que más aportan. ¿Qué hay que premiar sacar más trabajo adelante o aquellas habilidades puramente humanas que no pueden ser sustituidas? "Premiar el volumen bruto de trabajo cada vez tiene menos sentido, por que el estándar sube para todos", afirma Sol, quien cree que los KPIs tienen que desplazarse hacia el resultado y el impacto: "La retribución variable debe reconocer menos el volumen y más el valor creado con menos fricción y con mayor responsabilidad".
Marcos coincide en premiar a quien produce más y mejor en menos tiempo, pero no por limitarse a explotar IA: "Las capacidades humanas como criterio, creatividad, empatía, influencia o responsabilidad sobre la decisión serán más valiosas. El empleado más valioso del futuro no será quien haga más trabajo, sino quien evite más trabajo innecesario". Según Odriozola, no se debería premiar el uso de la IA en sí mismo, "sino el valor conseguido con ella y la capacidad del profesional para revisar, cuestionar y responsabilizarse del resultado".
El precio de las habilidades
La IA inyecta energía a las tareas rutinarias pero no elimina las habilidades de la ecuación que define al profesional más eficaz. Para Estefanía "la verdadera productividad ya no será cuánto tiempo se dedica a una tarea, sino la capacidad de combinar talento y tecnología para obtener mejores resultados de forma más eficiente". Destaca que las organizaciones más avanzadas tenderán a premiar una combinación de ambos elementos: "La capacidad de aprovechar la IA para multiplicar la productividad y la aportación de aquellas capacidades humanas que siguen siendo difíciles de automatizar y que son las que, en última instancia, generan innovación, confianza y ventaja competitiva sostenible para las empresas".
Valle también cree que la clave estará cada vez menos en medir cuánto tiempo dedica una persona a una tarea y más en disponer de visibilidad sobre el resultado que genera, los recursos que consume y el impacto que aporta al negocio. "Al final, la retribución debería ser mayor para quien logre una mayor productividad a un coste menor, sea ese el que hace uso de IA, soft skills o cualquier otra opción legal a su disposición", señala.
El tiempo, nueva variable
¿Canibalizará el dividendo tiempo otros beneficios de la compensación total? Herráiz no cree que sea probable. Explica que los beneficios otorgados forman parte del contrato psicológico entre la compañía y sus empleados, "retirarlos bajo el argumento de que ahora se ofrece más tiempo libre sería una decisión sensible, difícil de explicar internamente y con un riesgo evidente de deterioro de la confianza". Sol cree que el 'tiempo' va a reordenar los beneficios, "algunos ligados a la presencia física, como transporte o comida, perderán peso relativo frente a la flexibilidad, el bienestar y la personalización".
Nos enfrentamos a un nuevo panorama retributivo en el que, como dice Marcos, la reducción de jornada puede convertirse en un beneficio especialmente atractivo en sociedades envejecidas como la nuestra: "En los próximos años veremos más profesionales valorando el tiempo para cuidar hijos o mayores por encima de incrementos salariales marginales. El próximo gran beneficio corporativo puede no ser un seguro más completo, sino devolver tiempo a las personas".
Inflación y negociación
- La IA mengua el tiempo que dedicamos al trabajo, ¿hasta qué punto la reducción de jornada puede erigirse como un escudo empresarial para justificar una congelación salarial a prueba de inflación? Los expertos en retribución concluyen que tiempo y dinero no deben ser intercambiables.
- Para Arantxa Odriozola, directora de Aon Rewards & Performance, el salario es el mecanismo que "protege el poder adquisitivo frente a la inflación y al aumento del coste de vida", mientras que el tiempo libre es un proveedor de "bienestar, conciliación y flexibilidad". Justificar la paralización de futuras revisiones salariales bajo la premisa de que "el aumento ya se ha producido en forma de días libres" es una estrategia equivocada que, "en un contexto inflacionista, puede llevar a una pérdida de salario real y afectar a la competitividad retributiva de la compañía si el mercado continúa evolucionando".
- Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, destaca que las mejoras salariales son estrictamente necesarias para preservar el poder adquisitivo, mientras que la reducción de la jornada debe entenderse como un resultado natural de "la mejora de la productividad derivada de nuevas tecnologías". Advierte que será muy "complicado que los empleados perciban que más tiempo libre compensa una pérdida de capacidad de compra, y más con más tiempo para gastarlo".
- Jaime Sol, socio Marsh, se muestra tajante en este punto: "Si el empleado percibe que el tiempo libre 'se paga' con la inflación futura, el beneficio deja de ser una palanca de compromiso y se convierte en una amenaza".
- Ante la IA, Susana Marcos, CEO de Peoplematters, defiende la prosperidad compartida. Sugiere negociar antes el reparto de las ganancias tecnológicas entre inversión empresarial, salarios y tiempo libre, evitando así que este último se convierta en inflación encubierta para la plantilla.
La necesaria reforma legal
Empresa y representantes de los trabajadores se enfrentan a un nuevo escenario laboral que no encaja en el actual Estatuto de los Trabajadores. "El salario no podrá explicarse sólo por el puesto que se ocupa o por las horas que uno permanece conectado, sino por la capacidad de ese profesional para generar valor diferencial en un entorno en el que parte del trabajo ya puede hacerlo una máquina", afirma Jorge Herráiz, director de Talent Solutions de Aon, quien advierte de que la rigidez laboral empujará a las empresas a deslocalizar o a sustituir el talento humano por IA.
- Susana Marcos, CEO de Peoplematters, sostiene que el freno al cambio no es legal, sino organizativo, pues muchas empresas siguen dirigiendo basándose en el 'estar presente'. Por ello, insta a negociar cómo medir y repartir la nueva productividad intelectual derivada de la IA, de la misma manera que se hizo con el esfuerzo físico en la Revolución Industrial.
- Jaime Sol, socio de Marsh, añade que, aunque la ley actual pivota sobre el tiempo de trabajo, permite flexibilidad mediante la negociación colectiva. Subraya que la integración de la IA no puede ser unilateral y exige la participación de los trabajadores para evaluar su impacto en la salud o los sesgos, asegurando un reparto equilibrado de las ganancias.
- En la misma línea, Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, afirma que la normativa ofrece margen para vincular la compensación al desempeño y no a la mera presencia. Apunta que los convenios deben evolucionar hacia métricas de valor, buscando un equilibrio en el que la IA mejore el bienestar de los profesionales y mantenga la competitividad empresarial.
- Gonzalo Valle, 'presales manager' de IFS Iberia, aporta una visión más crítica. Señala que la legislación actual genera graves injusticias retributivas, citando los pagos desfasados de dietas y kilometraje. Además, cuestiona la "Ley Beckham", que permite a teletrabajadores extranjeros tributar menos y encarece la vivienda, por decisiones políticas basadas en supuestos.