- EUDALD PARERA
La incertidumbre obliga a las empresas a abandonar la dependencia de una única estrategia. Las trayectorias de Steve Jobs y Reed Hastings muestran que la ventaja competitiva no consiste en anticipar con exactitud el futuro, sino en construir alternativas que permitan adaptarse cuando cambian los mercados, la tecnología o los modelos de negocio.
Steve Jobs perdió Apple antes de convertirla en la empresa más valiosa del mundo. Reed Hastings dirigía una empresa de alquiler de DVD cuando el mercado empezaba a abandonar el formato físico. Ninguno podía anticipar el futuro. Lo que hicieron fue construir suficientes alternativas para no depender de una única apuesta.
McKinsey estima que cerca de la mitad de las empresas que integran el S&P 500 dejarán de formar parte del índice durante la próxima década. No porque gestionen peor, sino porque muchas continúan tomando decisiones como si el entorno fuera estable. En un escenario donde la incertidumbre se ha convertido en la normalidad, proteger el negocio actual ya no basta.
La ventaja competitiva reside en desarrollar la capacidad de generar nuevas posibilidades; construir varios caminos viables, reduciendo la dependencia de una única decisión y aumentando la probabilidad de que alguna alternativa genere una ventaja inesperada. Cuantas más opciones relevantes desarrolla una organización, menor es su fragilidad frente a acontecimientos que no puede controlar.
Jobs comprendió este principio mucho antes de regresar a Apple. Cuando fue despedido en 1985, creó NeXT, compañía de hardware y software cuyo sistema operativo terminaría convirtiéndose en el núcleo tecnológico de macOS e iOS. Al mismo tiempo adquirió una división de Lucasfilm que acabaría siendo Pixar, revolucionando la industria de la animación y siendo adquirida posteriormente por Disney. Incluso una decisión aparentemente marginal, como asistir a clases de caligrafía durante su etapa universitaria, terminó influyendo años después en la tipografía y la experiencia visual de los primeros Macintosh.
Vistas con perspectiva, ninguna de aquellas decisiones perseguía un resultado inmediato. Todas ampliaban su campo de posibilidades. Algunas fracasaron comercialmente, otras produjeron un impacto extraordinario, pero juntas construyeron un sistema donde el éxito no dependía de acertar siempre, sino de disponer de suficientes opciones.
Hastings aplicó una lógica similar en Netflix. Mientras el alquiler de DVD seguía siendo rentable, comenzó a invertir en una tecnología que amenazaba ese negocio: el streaming. Durante años ambos modelos convivieron. Más adelante incorporó una nueva opcionalidad al apostar por la producción de contenido cuando la mayoría seguía considerando a Netflix un simple distribuidor. Series como House of Cards demostraron que controlar la creación de contenidos reducía la dependencia de terceros y abría una nueva fuente de crecimiento global.
Lo relevante no es únicamente el acierto de aquellas decisiones, sino la mentalidad que las hizo posibles. Ambos diseñaron organizaciones capaces de responder a futuros distintos. Crear opciones tampoco significa diversificar sin criterio. Multiplicar proyectos, productos o inversiones puede generar complejidad improductiva. La diferencia está en seleccionar alternativas que aumentan la capacidad de adaptación y limitar la exposición a una única fuente de riesgo. Una empresa con varios mercados, diferentes capacidades tecnológicas o distintas líneas de ingresos dispone de mayor margen para absorber cambios inesperados.
Este principio también modifica la manera de tomar decisiones. En entornos inciertos resulta más útil pensar en probabilidades que en certezas. En lugar de defender que una estrategia funcionará, conviene valorar distintos escenarios, asignar probabilidades relativas y preparar respuestas para cada uno de ellos. La incertidumbre no desaparece, pero deja de paralizar porque la organización dispone de alternativas previamente diseñadas.
La lógica es aplicable al desarrollo profesional. Durante años muchos directivos han construido su identidad alrededor de una única especialización. Sin embargo, los perfiles que mejor evolucionan son aquellos capaces de combinar conocimientos distintos. También es aplicable a las empresas, aquellas que tengan fuentes de ingresos diversificadas y capacidad para reasignar recursos con rapidez soportan mejor los periodos de disrupción. La ventaja ya no pertenece a quien optimiza mejor el presente, sino a quien construye más opciones para el futuro.
La pregunta decisiva deja entonces de ser si la estrategia actual seguirá funcionando. La cuestión realmente importante es otra: si mañana desapareciera el negocio principal de la compañía, ¿cuántas alternativas reales existirían para seguir creciendo?
Eudald Parera es el autor de 'Inteligencia antifrágil'.
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