- EUDALD PARERA
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La historia de la expedición de Ernest Shackleton demuestra que el liderazgo implica navegar de manera adecuada la incertidumbre y mantener abierta la capacidad de decisión.
¿Qué haría si mañana desapareciera el mercado que sostiene su empresa? ¿Y si un competidor cambiara las reglas del juego mientras usted sigue ejecutando un plan diseñado para un mundo que ya no existe? La mayoría de los directivos dedica enormes esfuerzos a reducir la incertidumbre, sin embargo, no desaparece. Lo único que cambia es la capacidad de cada compañía para convivir con ella.
Pocas historias ilustran mejor esta realidad que la de Ernest Shackleton. En 1914 emprendió una expedición destinada a atravesar la Antártida, pero antes de iniciar la travesía, el Endurance quedó atrapado por el hielo, fue aplastado y terminó hundiéndose. De un día para otro, el plan había dejado de existir.
Lo extraordinario no fue el fracaso de la expedición, sino la forma en que Shackleton transformó aquel fracaso en una operación de supervivencia que terminó salvando a los 28 miembros de su tripulación. No disponía de información suficiente, ni de mapas útiles, solo podía decidir mientras avanzaba. Ahí reside una de las competencias más valiosas del liderazgo: gestionar la incertidumbre. No significa anticipar el futuro, sino actuar con eficacia cuando el futuro deja de parecerse a cualquier previsión.
La inteligencia antifrágil sitúa esta capacidad en el centro del liderazgo. Mientras la resiliencia busca resistir el golpe para volver al punto de partida, la antifragilidad propone algo distinto: utilizar la incertidumbre para aprender, adaptarse y salir fortalecido. En un entorno donde la volatilidad ya forma parte de la actividad empresarial, la diferencia no la marca quien evita mejor las crisis, sino quien aprende más deprisa mientras las atraviesa.
Eso fue lo que hizo Shackleton. Cada obstáculo modificaba la estrategia. Cuando el hielo impedía avanzar, cambiaba la ruta. Cuando los recursos escaseaban, reorganizaba las prioridades. Cuando el desánimo amenazaba con convertirse en el verdadero enemigo, protegía la moral del grupo. Comprendía que la fortaleza psicológica era un recurso tan decisivo como cualquier provisión material. Actualmente, la ansiedad es señal de que este cuidado lo posponemos erróneamente.
Su liderazgo nunca consistió en ejecutar un plan perfecto, sino en mantener abierta la capacidad de decisión. Esa diferencia continúa siendo determinante para cualquier comité de dirección. Las organizaciones más adaptativas no son las que diseñan estrategias más detalladas, sino las que conservan suficiente flexibilidad para modificarlas.
Gestionar la incertidumbre tampoco significa improvisar permanentemente. En lugar de obsesionarse por eliminar el riesgo, se trata de reducir la dependencia de una única respuesta. Y, sobre todo, se acepta que cada decisión proporciona nueva información que permite tomar ágilmente una decisión mejor.
Esta lógica explica por qué muchas empresas fracasan por exceso de rigidez. Continúan defendiendo hipótesis que dejaron de ser válidas, retrasan decisiones y confunden planificación con control. Shackleton actuaba al revés: observaba continuamente el contexto, reinterpretaba la situación y ajustaba el rumbo tantas veces como fuera necesario.
Este principio también puede entrenarse dentro de las organizaciones. Los equipos que ensayan escenarios alternativos antes de necesitarlos reaccionan con mayor rapidez cuando aparecen las crisis. Y las empresas que fomentan perspectivas diversas detectan antes oportunidades que otros ni siquiera perciben.
Las investigaciones sobre organizaciones adaptativas muestran un patrón consistente: son capaces de reasignar recursos con rapidez, experimentar y modificar su estrategia cuando cambia el contexto.
Más de un siglo después, la expedición de Shackleton sigue ofreciendo una lección extraordinariamente actual. Ningún directivo puede garantizar que su estrategia sobrevivirá al próximo cambio tecnológico, geopolítico o económico, pero sí construir una organización preparada para decidir cuando el mapa deje de servir.
Eudald Parera es el autor de 'Inteligencia antifrágil'.
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