¿Qué esperamos realmente de la inteligencia artificial en nuestro trabajo y en nuestras profesiones? Más allá de ahorrar tiempo, quienes usan la IA aspiran hoy a la excelencia profesional y al aprendizaje acelerado. Estos avances han dejado de ser una simple herramienta de automatización para convertirse en un potente amplificador de carreras y un factor clave para el reposicionamiento laboral.
Qué esperamos de la inteligencia artificial y qué nos ofrecen realmente las herramientas de IA... Desentrañar esta ecuación puede ser el mejor índice de satisfacción a estas alturas, cuando la IA ofrece enormes posibilidades para cambiar nuestra carrera y empleos.
Para ello, es necesario evaluar cómo están incorporando las organizaciones esa capacidad, con qué grado de madurez, en qué áreas avanzan más y qué sectores están marcando el paso.
Un reciente informe de Anthropic -la compañía dedicada al desarrollo de modelos fundacionales y productos de IA fundada por Dario Amodei, que en los últimos meses quiere convertirse en un actor relevante en la producción de investigación aplicada sobre el impacto económico, social y educativo de la IA-, junto con el II Barómetro de la IA y el talento en España, de NTT DATA e ISDI, ayudan a conocer las expectativas que todos tenemos sobre la inteligencia artificial y la realidad de su uso y adopción más eficiente.
Anthropic aporta una pista decisiva: la aspiración dominante no es meramente tecnológica, sino profesional. En sus 80.508 entrevistas a usuarios de Claude en 159 países, la categoría más frecuente es la "excelencia profesional", con un 18,8%. Significa que, para una gran parte de quienes ya conviven con estas herramientas, la IA no representa sólo una mejora marginal, sino una oportunidad para elevar la calidad del trabajo que hacen: concentrarse en problemas de mayor nivel, reducir el peso de lo rutinario y reforzar la sensación de dominio sobre su oficio.
Junto a esa categoría aparecen también otras ligadas a la transformación personal, el aprendizaje, el emprendimiento, la independencia económica o la ambición de impacto social.
Amplificar trayectorias
La inteligencia artificial empieza a verse como un amplificador de trayectorias, no sólo como herramienta. Se muestra como "un dispositivo que sirve para moverse hacia una versión más fuerte, más autónoma o más compleja de uno mismo".
El II Barómetro de NTT DATA e ISDI habla de las empresas que tienen que absorber todas esas expectativas. La investigación analiza las respuestas de profesionales de 50 organizaciones de sectores como banca, seguros, energía, telecomunicaciones, salud, administración pública e industria, y estructura su análisis en 20 dimensiones agrupadas en cuatro ejes: estrategia y transformación del trabajo; cultura, liderazgo y competencias; seguridad, gobernanza y ética; e IA en la gestión del talento y la experiencia del empleado.
En conjunto, las empresas sacan un 2,78 sobre 5, frente al 2,63 del primer barómetro. No significa que ya tengan la IA plenamente incorporada, pero se nota un cambio: ya no la ven como una prueba puntual o una curiosidad, sino como algo que empieza a formar parte de sus prioridades.
Anthropic permite afinar qué tipo de integración esperan encontrar las personas cuando miran a la inteligencia artificial desde su puesto de trabajo. Así, el 81% de los entrevistados dice que la tecnología ya ha dado algún paso hacia la visión que tenían de ella. Esa experiencia positiva aparece en ámbitos como la productividad, el aprendizaje, la síntesis de investigación, la accesibilidad técnica o la asociación cognitiva.
Este último punto es especialmente relevante para entender lo que nos espera en 2026: la IA no está entrando sólo como máquina de automatizar, sino como "una presencia intelectual constante, disponible para contrastar ideas, estructurar información, ensayar hipótesis o acelerar una primera versión del pensamiento. Su valor profesional se parece menos al de una simple utilidad de oficina y más al de una capa de apoyo cognitivo a demanda. Eso cambia la relación del trabajador con el conocimiento, con la velocidad del aprendizaje y con la frontera de lo que siente que puede hacer".
El barómetro de ISDI y NTTDATA muestra que muchas empresas están intentando dar estructura precisamente a ese nuevo tipo de relación. El eje mejor valorado es el de estrategia de la IA y transformación del trabajo, con 2,94 puntos. La dimensión más fuerte de todo el informe es la existencia de una estrategia corporativa definida para la adopción y despliegue de la IA, con 3,46.
También destacan el análisis del impacto en la operativa diaria de los profesionales, con 3,23, y los mecanismos para capturar y compartir casos de uso, con 3,16. En el eje de cultura, liderazgo y competencias, la formación y el aprendizaje continuo alcanzan 3,14, y el uso de IA por parte del liderazgo, 3,05. La lectura conjunta es clara: la empresa española ya no se limita a comprar herramientas. Empieza a ordenar, codificar y normalizar la presencia de la IA dentro de una narrativa de negocio.
Las estadísticas públicas confirman que esa normalización ya ha superado el umbral de la anécdota. El INE situó en el 21,1% el porcentaje de empresas españolas de diez o más empleados que utilizaban IA en el primer trimestre de 2025.
Eurostat elevó al 20% la media de la Unión Europea en 2025, con un crecimiento de 6,5 puntos respecto de 2024. Y la OCDE añade otro dato significativo: entre las empresas que ya han adoptado la inteligencia artificial, algo más de la mitad la utiliza también para facilitar formación o apoyo cognitivo a los trabajadores.
Todo ello dibuja una adopción que ya no es sólo técnica ni exclusivamente experimental. La IA empieza a estar presente en procesos, en cultura operativa y en mecanismos de aprendizaje. Ha pasado de ser una "innovación interesante" a convertirse en una "capacidad empresarial" que hay que gestionar.
Desde la óptica de los profesionales, esa gestión empresarial importa porque determina qué clase de promesa acaba cumpliéndose. El estudio de Anthropic sugiere que muchos trabajadores no están buscando únicamente una ganancia táctica.
Lo que aparece es una expectativa de reposicionamiento. Hay quienes quieren aprender más deprisa, quienes imaginan la IA como socia para emprender, quienes la usan para moverse entre dominios técnicos antes inaccesibles y quienes la miran como herramienta de emancipación económica o de progreso social.
La IA está dejando de ser sólo un programa que ahorra tiempo. Para mucha gente se ha convertido en una escalera: les permite entrar en conversaciones de más nivel, asumir tareas que antes no estaban a su alcance y pasar de aprender de otros a generar valor por sí mismos. Esa promesa explica buena parte del entusiasmo actual.
Aplicación desigual
Las empresas, mientras tanto, están aprendiendo a distribuir esa fuerza de forma desigual. El informe de ISDI y NTTDATA muestra diferencias sectoriales muy marcadas: Banca y servicios financieros lidera el índice de madurez con 3,11 puntos, seguida por energía, utilities y sostenibilidad con 2,95, y telecomunicaciones, media y servicios digitales con 2,93.
Más atrás aparecen Administración Pública, educación y ONG, con 2,40, e industria, con 2,19. Donde hay mayor digitalización previa, más inversión tecnológica, más presión competitiva y una regulación más intensa sobre datos y procesos, la IA encuentra una vía de aterrizaje más clara.
En otros sectores, el avance existe, pero con más prudencia y menos densidad organizativa. La adopción no es uniforme porque tampoco lo son las culturas empresariales que la reciben.
El marco internacional ayuda a entender por qué esta adopción tiene un componente tan competitivo. El Foro Económico Mundial calcula que cerca del 40% de las capacidades requeridas para desempeñar los puestos cambiarán de aquí a 2030, y que el 63% de los empleadores ya identifica la brecha de habilidades como el principal obstáculo para transformarse. Además, el 77% prevé apostar por el reskilling. PwC, por su parte, señala que los trabajadores con habilidades de IA reciben una prima salarial media del 56%, que las industrias más expuestas a esta tecnología muestran un crecimiento tres veces mayor en ingresos por empleado y que las habilidades demandadas están cambiando un 66% más rápido en los trabajos más expuestos.
Todo ello convierte a la IA en algo más que una herramienta de productividad: la transforma en un factor de reposicionamiento laboral, empresarial y salarial.
Eso explica también por qué la gobernanza gana peso tan rápido en los informes empresariales. El tercer eje del barómetro de NTT DATA e ISDI -seguridad, gobernanza y ética- alcanza 2,89 puntos, una de las medias más altas del estudio.
Las políticas corporativas de uso de IA llegan a 3,13, y la calidad y seguridad del dato, a 3,14. Significa que la empresa empieza a comprender que la IA no se puede tratar como una aplicación más, sino como una infraestructura que exige reglas, trazabilidad, revisión y un marco de responsabilidad propio. Aunque esas normas todavía no han calado del todo en las empresas, la dirección está clara: la cuestión ya no es sólo usar más inteligencia artificial, sino aprender a trabajar con ella con reglas comunes y criterios compartidos.
La conclusión, sobre la base de las investigaciones de Anthropic y de NTTDATA e ISDI podría ser que la inteligencia artificial ya no pertenece al terreno de las promesas vagas, sino al de las decisiones concretas. Para los profesionales abre la expectativa de trabajar mejor, aprender más deprisa y ensanchar su margen de acción. Para las empresas, plantea una exigencia menos vistosa, pero más decisiva: estar a la altura de ese cambio.
Cuanto más se extiende la IA, más valor ganan quienes saben usarla y más presión sienten quienes se están quedando atrás. Por eso, el debate ya no es si cambiará el trabajo, sino quién sabrá sacar partido de ese cambio.
La IA entró en la oficina, pero la empresa aún no se ha reorganizado
- La inteligencia artificial ya ha llegado al puesto de trabajo, pero muchas organizaciones todavía no han terminado de rehacerse para convivir con ella. Las investigaciones de Anthropic y NTTDATA e ISDI muestran que las personas ya usan las herramientas de IA para ahorrar tiempo, resolver dudas, sintetizar información, redactar mejor o pensar más deprisa. Sin embargo, la empresa sigue yendo más lenta cuando se trata de rediseñar funciones, evaluar nuevos riesgos, actualizar competencias o rehacer los procesos de talento.
- Anthropic observa el fenómeno desde la experiencia concreta de decenas de miles de usuarios. Su gran hallazgo no es sólo que la gente quiera ser más productiva, sino que quiere vivir y trabajar con menos fricción. Pero ese deseo viene acompañado de temores como perder capacidad de pensar por cuenta propia, depender demasiado de la herramienta o cometer errores graves por confiar en una respuesta convincente que en realidad está mal.
- Anthropic llama a esta lógica "light and shade": la misma IA que ayuda a aprender puede atrofiar habilidades; la que ahorra tiempo puede aumentar la presión; la que acompaña el pensamiento puede sustituirlo más de la cuenta. Es una tecnología útil, pero no neutra.
- La investigación de NTT DATA e ISDI muestra que las compañías avanzan con bastante más firmeza en estrategia, formación y gobernanza que en la integración de la IA dentro de la función de personas. El eje más débil de todo el estudio es el de IA en la gestión del talento y en la experiencia del empleado, con una media de 2,30. La dimensión peor valorada es la planificación y análisis de plantilla, con 1,84 puntos. Y, sin embargo, la disponibilidad e integración de herramientas de IA para el trabajo cotidiano alcanza 3,45, una de las notas más altas del barómetro.
- La IA ya está en manos de muchos empleados, pero los modelos de recursos humanos todavía no han sido rediseñados del todo para aprovecharla bien ni para gobernarla con seguridad.
- La paradoja se da en el hecho de que las empresas están desplegando acceso antes que transformación. Dan herramientas antes de rehacer el sistema que debería sostenerlas. La investigación de NTTDATA e ISDI recuerda que la estrategia corporativa de IA ya alcanza 3,46 puntos, mientras el rediseño de roles y estructuras se queda en 2,30. También la cultura del cambio avanza, pero de forma incompleta: la formación obtiene 3,14, y el uso de IA por parte del liderazgo, 3,05, mientras el mapeo de resistencias culturales apenas llega a 2,30, y el marco de competencias se queda en 2,39. Esto implica que muchas organizaciones ya saben que la IA importa -muchas incluso han empezado a formar y a pilotar-, pero todavía no han hecho la parte difícil, que es reorganizar el trabajo real.
- Otra investigación de McKinsey detecta que el 78% de las organizaciones ya usa IA en al menos una función, y el 71% utiliza IA generativa, pero sólo el 1% se considera madura. Y Microsoft habla de una "brecha de capacidad": el 53% de los líderes cree que la productividad debe aumentar, mientras el 80% de la fuerza laboral asegura no tener tiempo ni energía suficiente para hacer su trabajo. De ahí que el 47% de los líderes priorice la formación en IA, que el 45% quiera ampliar capacidad con trabajo digital y que el 33% contemple reducir plantilla.
- La cuestión es cómo cambia el reparto del trabajo, de la autoridad, de las expectativas y de los criterios con los que se mide el rendimiento. Eso convierte a Recursos Humanos en el verdadero campo de pruebas de esta etapa.
La herramienta que devuelve tiempo humano
La investigación de Anthropic incluye el testimonio de una trabajadora sanitaria de Estados Unidos que describe cómo la IA le descargó parte de la presión documental y le devolvió algo mucho menos cuantificable que un ahorro de minutos: más paciencia con las enfermeras, más tiempo para explicar mejor las cosas a las familias, o más energía para la parte humana del trabajo. La conclusión es que mucha gente no quiere de la IA sólo "más productividad", sino menos fricción, menos carga mental y más margen vital.
Este caso revela que la promesa fuerte de la IA no siempre es "hacer más", sino "volver a estar disponible" para lo que de verdad importa. Anthropic detecta precisamente eso en miles de entrevistas: junto a la excelencia profesional aparecen como aspiraciones dominantes la gestión de la vida y la libertad de tiempo. Y, a la vez, advierte de que la IA puede ayudar a decidir mejor, pero también puede equivocarse con una seguridad inquietante. Puede facilitar el aprendizaje, pero también erosionarlo si sustituye el esfuerzo intelectual por dependencia.
Este caso conecta también con el II Barómetro de NTT DATA e ISDI, que muestra que las empresas avanzan más deprisa en estrategia, herramientas y gobernanza que en rediseño real del trabajo y del talento. El eje más débil es precisamente el de IA aplicada a la gestión del talento y a la experiencia del empleado.
El caso descrito por Anthropic condensa el verdadero reto de 2026: no basta con desplegar copilotos que ahorren tiempo; hay que conseguir que ese tiempo liberado no sea absorbido otra vez por más presión, más tareas o más expectativa productiva. No se trata sólo de que la IA funcione, sino de que las empresas sepan convertir ese funcionamiento en un mejor trabajo.
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