- PILITA CLARK
La confianza en los especialistas está aumentando, pero las empresas aún necesitan contar con más.
En vísperas del décimo aniversario del referéndum del Brexit el mes pasado, apareció una breve pero reveladora noticia en Daily Star.
"Reino Unido vuelve a confiar en los expertos", decía el informe de una encuesta de YouGov que mostraba que la confianza en diversos especialistas había aumentado desde que Michael Gove dijese que ya estábamos "hartos de los expertos".
Científicos, nutricionistas y meteorólogos gozan de mejor reputación, y un grupo lo superó con creces: los economistas. Así es. La confianza en los expertos que, de forma consistente y acertada, afirmaron que el Brexit perjudicaría la economía británica, se ha disparado 12 puntos porcentuales desde 2017, cuando YouGov realizó el último estudio al respecto.
Los economistas aún están muy por detrás de los comentaristas deportivos, pero me parece un dato alentador en un momento en que la experiencia sigue siendo un concepto extrañamente problemático, sobre todo para los empleadores.
Este año, los consultores de McKinsey han celebrado el centenario de su famosa firma. A lo largo de su dilatada trayectoria, ¿cuántas veces cree que ha estado dirigida por personas sin experiencia ni formación en consultoría de gestión? La respuesta es ninguna, según me comentó la firma, a menos que se cuente a su fundador, James McKinsey, a quien se le atribuye la invención de la versión moderna de este campo.
La situación es muy similar en otras grandes consultoras, bufetes de abogados y auditoras que, al igual que McKinsey, eligen a sus líderes entre sus socios sénior y suelen ascender a personas con experiencia interna a puestos de responsabilidad.
Esto se debe a que comprenden el valor del liderazgo experto, afirma Amanda Goodall, profesora de la Bayes Business School de Londres, quien ha dedicado años a estudiar las ventajas y desventajas de los directivos con una amplia experiencia en el sector.
Su investigación sugiere que estos líderes son muy beneficiosos para organizaciones que van desde hospitales y universidades hasta equipos de baloncesto de la NBA.
Un estudio reveló que los hospitales dirigidos por médicos tenían un 25% más de probabilidades de ofrecer una atención de calidad que aquellos gestionados por administradores. Otro estudio arrojó que los trabajos de investigación de un departamento de economía universitario tienden a mejorar tras el nombramiento de un director de departamento con una trayectoria académica destacada.
La correlación, no la causalidad, podría explicar en parte este fenómeno, pero el efecto puede hacerse evidente a lo largo de décadas. Un análisis de 62 años de carreras de Fórmula 1 mostró que una parte desproporcionada de los líderes más exitosos de la F1 habían comenzado sus carreras como pilotos.
Estos hallazgos hacen que Goodall dude de los empleadores que abusan de los consultores para obtener asesoramiento generalista externo que los propios consultores rara vez se plantearían solicitar.
Estoy de acuerdo. Conozco a ejecutivos que afirman haber recibido una valiosa orientación de consultores, especialmente cuando su empresa era joven o atravesaba dificultades. También sé que los líderes que vienen de fuera y que carecen de experiencia en el sector pueden triunfar.
Yo era corresponsal aeroespacial de Financial Times cuando Carolyn McCall sorprendió al sector —y a mí— al convertirse en consejera delegada de easyJet tras 24 años en Guardian Media Group. Nunca había dirigido una aerolínea ni una empresa cotizada, pero, como escribí más tarde, se marchó siete años después, dejando tras de sí cifras récord de pasajeros y unas acciones que habían multiplicado por cuatro su precio.
Pero me siento afortunada de haber trabajado en un sector donde los puestos más altos suelen ocuparlos personas que han ascendido desde dentro. Tener un jefe que entiende lo que haces —y que lo hizo bien él mismo— genera un nivel de confianza que alguien de fuera rara vez logra replicar.
Siempre he albergado dudas de hasta qué punto los directivos generalistas logran aportar ideas verdaderamente innovadoras o cambios efectivos que, supuestamente, los veteranos del sector consideran imposibles.
La fe en estos líderes resulta especialmente desconcertante si se tiene en cuenta la rapidez con la que se desvanece cuando las cosas van mal. La falta de cualificaciones bancarias formales de Andy Hornby pasó relativamente desapercibida cuando el exejecutivo del sector minorista se convirtió en consejero delegado de HBOS, hasta que el banco colapsó durante la crisis financiera de 2008. Y no siempre se necesita una crisis.
Ha sido asombroso presenciar el caos en CBS News desde que Bari Weiss, una excolumnista convertida en empresaria de medios sin experiencia en la televisión, asumió el cargo de redactora jefe en octubre.
El personal afirma que ha interferido en la publicación de noticias para complacer a la Administración Trump, algo que ella niega. Pero me impactó lo que dijo el veterano corresponsal de 60 Minutes, Scott Pelley, tras su despido abrupto en medio de la agitación el mes pasado.
La influencia política no fue la mayor dificultad, declaró a The New York Times. "La inexperiencia es la parte más grande del problema", aseguró, explicando que, por increíble que parezca, el venerable programa estuvo a punto de no emitirse una noche después de que Weiss pidiera cambios en una de sus historias horas después de la fecha límite.
Un jefe con experiencia podría sacar adelante una situación así. La gente entiende que a veces se necesitan medidas extremas. Pero los novatos necesitan mucha más habilidad. Sé para quién preferiría trabajar siempre.
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