Las habilidades inclinan la balanza a favor del candidato a un empleo y de aquellos que aspiran a un aumento de sueldo. Los títulos quedan en segundo plano, y gracias a la IA las organizaciones pueden cuantificar intangibles como la empatía, el trabajo en equipo o el espíritu crítico, competencias para las que ya se plantea una prima salarial, si generan un impacto tangible en el negocio.
El 30 % de las ofertas de empleo remuneradas en LinkedIn ya no exige titulación profesional, frente al 19 % en 2019. Las estadísticas revelan que cada vez más organizaciones están apostando por las competencias como elemento diferenciador para dar con el mejor candidato. Esto no es nada nuevo, pero es la primera vez que la inteligencia artificial (IA) permite medir la empatía, el trabajo en equipo, el espíritu crítico y todas esas competencias que hace apenas un lustro quedaban al arbitrio de la intuición.
Lo más interesante es que medir las habilidades, además de hacer tangible lo intangible permite valorarlas y pagar por ello. Según una reciente encuesta de Korn Ferry, el 67 % de las organizaciones planea adoptar sistemas de recompensa basados en habilidades para 2028. Los primeros indicios sugieren que este enfoque puede ayudar a fidelizar a los empleados y también elevar los salarios de los trabajadores sin titulación universitaria: "Las empresas que recompensan a las personas por las habilidades que aportan -y desarrollan- estarán mejor preparadas para mantenerse ágiles, innovadoras y preparadas para el futuro", afirma Douglas Maxfield, socio sénior de Korn Ferry en la práctica de la industria tecnológica global de la firma.
Hay intención, pero aún hay que superar algunos obstáculos. En 2025, sólo el 17% de las empresas indicó a Korn Ferry que se sentían preparadas para hacerlo, porque no todas las compañías saben en qué habilidades específicas deben centrarse, ya que a menudo existe desacuerdo interno sobre qué habilidades son realmente cruciales internamente, cuáles son deseables y cuáles se pueden adquirir o contratar fuera.
El factor humano
Cuando se trata de gestionar personas -talento-, los ejecutivos más avanzados y buena parte de los expertos en recursos humanos aseguran que lo que no se mide no existe, pero hay distintas opiniones. Emilio Avilés, impulsor de Las Rozas Human Tech Alliance y fundador de SlashMobility -una iniciativa que sitúa la sostenibilidad humana en el centro de la transformación tecnológica-, asegura que "uno de los grandes errores ha sido tratar de medir las habilidades humanas únicamente mediante entrevistas o test psicométricos. Las verdaderas habilidades se observan en el comportamiento, no en las respuestas".
Reconoce que ahora existe más información para objetivar aspectos como la capacidad de colaboración, la calidad del feedback, la influencia positiva o la resolución de problemas complejos: "Sin embargo, no debemos obsesionarnos con medirlo todo: atributos como la integridad, el criterio o la capacidad de inspirar seguirán requiriendo juicio humano. La IA nos ayudará a recopilar datos, pero seguirán siendo los líderes quienes les den significado". Jordi Berenguer, corporate managing director de AdQualis Group, coincide en que las personas no pueden reducirse a una puntuación: "Aunque los datos aportan rigor, el criterio profesional es fundamental para interpretar el contexto y el potencial de cada candidato". Asimismo Beatriz Caballero, asesora internacional de RRHH y nóminas de PayFit, subraya que "el dato nunca debe sustituir al criterio humano, sino que hay que ayudarlo a tomar las decisiones justas y trazables".
Los datos
Con el permiso de las capacidades humanas -por ahora insustituibles- recabar los datos para medir, valorar y decidir quién vale más ya es posible. Bárbara Ramos, socia de Korn Ferry, afirma que hoy las power skills ya no son un concepto intangible: "Son un activo medible porque sabemos que predicen resultados de negocio. No hablamos de habilidades blandas, sino de uno de los mejores predictores del rendimiento futuro". Ramos no resta valor al conocimiento técnico -"sigue siendo imprescindible", asegura-, pero a su parecer, cada vez explica menos la diferencia entre un buen profesional y uno excepcional: "Lo que realmente marca la diferencia es cómo una persona toma decisiones, influye, aprende, genera confianza o lidera el cambio".
Explica que durante años se pensó que eran difíciles de evaluar, porque se confundían con rasgos de personalidad o con impresiones subjetivas: "Eso ha cambiado. La evaluación combina entrevistas estructuradas, simulaciones de negocio, pruebas psicométricas validadas científicamente y datos de desempeño para identificar comportamientos que predicen el éxito en un contexto determinado". Ramos hace referencia a David Deming, profesor de Harvard, quien sostiene que "las habilidades interpersonales son cada vez más valiosas, porque la automatización sustituye tareas rutinarias, mientras que el trabajo de mayor valor exige colaboración, juicio e influencia".
Si medir las habilidades resulta básico para el desarrollo y promoción de los profesionales, para conseguir un empleo son definitivas. Carolina Mouné, directora de LHH de Grupo Adecco, asegura que en el proceso de selección debe existir un equilibrio entre las habilidades técnicas y la experiencia requerida para el puesto con las soft skills, "que hace tiempo pasaron a ocupar un lugar muy relevante en la decisión". En cuanto a métricas, menciona la entrevista por competencias con evidencias, comportamientos observables del pasado que predicen comportamientos futuros, pruebas psicotécnicas con alta fiabilidad y validez, y pruebas de caso o assessment center como "las técnicas que aportan objetividad al proceso sin olvidarnos de la toma de referencias de experiencias anteriores, elemento clave del proceso. Si estas herramientas se emplean de una manera adecuada sumamos objetividad al proceso".
Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, cazatalentos, asegura que en la evaluación de perfiles directivos, las habilidades interpersonales pueden medirse, pero no de forma aislada ni mecánica. Subraya que lo relevante es traducirlas en comportamientos, y habla de entrevistas estructuradas, referencias profesionales, assessment, herramientas psicométricas y feedback 360º, aunque apunta que el dato más valioso suele estar en la trayectoria: "Qué situaciones ha gestionado, con qué nivel de complejidad y con qué impacto en la organización". Concluye que "lo subjetivo puede tener reflejo en datos si se convierte en evidencia contrastable".
El nuevo talento
"La IA está cambiando el criterio del talento. Antes ascendíamos a quien tenía más respuestas; ahora asciende quien hace las mejores preguntas y consigue que una organización avance con ellas". Esta frase de Ramos justifica porqué las habilidades están sacando ventaja a las titulaciones. Aunque no les resta importancia para acceder a un empleo -"sigue siendo una señal útil para acceder al mercado laboral, especialmente en profesiones reguladas o altamente técnicas"-, cree que pierden peso a medida que aumenta la complejidad en el puesto: "En esos niveles la diferencia no está tanto en lo que una persona sabe, sino en cómo aplica ese conocimiento, cómo toma decisiones y cómo moviliza a otros para generar impacto". Fontenla apunta que "en procesos de selección de alta dirección, las habilidades empiezan a ser diferenciales cuando ya se ha acreditado una base profesional suficiente".
Las competencias técnicas se devalúan según se crece profesionalmente. "Los ascensos no los provocan las competencias técnicas, sino la confianza que uno genera y su capacidad para tomar decisiones difíciles y desarrollar equipos de alto rendimiento. En la era de la IA, el conocimiento será cada vez más accesible; la diferencia competitiva estará en las capacidades humanas", dice Avilés.
Esas soft skills son imprescindibles para llegar a jefe. Llegado este punto, Mouné subraya que "es importante tener en cuenta que, a la hora de liderar, hay que analizar muy bien si la persona tiene habilidades de liderazgo ya que no es traducible que una persona haya hecho muy bien su trabajo con la certeza de que pueda ser un buen mánager". Caballero coincide en que habilidades como comunicación, carisma, autonomía o adaptación al cambio ganan peso en ascensos o revisiones de sueldo, "cuando el impacto de la persona va más allá de su trabajo individual". Explica que "un error habitual es pensar que una persona puede liderar y dar un paso más sólo porque es buena en su trabajo. No tiene por qué ser así, puedes ser excelente en tu trabajo y luego no saber gestionar personas".
La prima salarial
Si las habilidades ganan en la carrera del y por el talento, cabe preguntarse cuánto valen y si son la baza definitiva para conseguir un aumento de sueldo. Los expertos no tienen un respuesta definitiva. Por ejemplo, Ramos no establecería una prima salarial por una habilidad en sí misma, sino por el valor que esa habilidad es capaz de generar: "Las organizaciones no pagan más porque alguien tenga influencia, pensamiento estratégico o capacidad de colaboración; pagan más porque esas capacidades permiten acelerar la ejecución, liderar transformaciones, mejorar el compromiso de los equipos o tomar mejores decisiones".
Berenguer tampoco considera pertinente una prima salarial específica, porque, en su opinión, "lo habitual es que estas competencias influyan en la valoración del desempeño, el potencial de desarrollo y el acceso a posiciones directivas de mayor responsabilidad, mayor impacto en los resultados y, por lo tanto, acceso a bonus más significativos".
En el caso de posiciones directivas, Fontenla ve complicado establecer un sueldo extra: "La retribución, y especialmente el bonus o la mejora económica, suele estar más vinculada al impacto global, al desempeño y a los resultados obtenidos que a una habilidad concreta considerada de forma aislada". No obstante, reconoce que las habilidades influyen en el desempeño directivo, por eso cree que "si esas capacidades contribuyen de forma clara a mejores resultados, a mayor compromiso del equipo o a una ejecución más eficaz de la estrategia, es lógico que terminen teniendo reflejo en la compensación".
Una vez más utilizar la vara de medir es la clave. Según Mouné en los procesos de incremento salarial se puede recurrir a las evaluaciones de desempeño en las que se miden los objetivos que previamente se han marcado para cada persona con la metodología SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo) conjuntamente con las competencias que la empresa pone en valor.
Cómo se mide
Caballero cree que no es mala idea establecer una prima salarial demostrable, siempre que las habilidades estén bien definidas y vinculadas a un impacto real: "No se puede pagar más a una persona simplemente porque caiga bien, sino por habilidades que tengan un impacto real en los resultados. Por ejemplo, una buena colaboración que haga el trabajo más eficiente, habilidades de liderazgo que contribuyan a retener el talento o habilidades de comunicación que mejoren la experiencia del cliente".
En Michael Page, expertos en consultoría, selección y búsqueda directa observan que cada vez más estas habilidades se miden y evalúan a través de la consecución de objetivos cualitativos. Por esta razón creen que si en el sistema de retribución variable se cuantifican primas o bonus para la consecución de objetivos cuantitativos, "de la misma manera deberíamos también vincular un tipo de variable a la consecución de los objetivos cualitativos".
Habilidades infalibles
Colaboración y trabajo en equipo, flexibilidad y comunicación. Según Mouné estas son las habilidades inmunes al impacto tecnológico. En el caso de los directivos, Fontenla identifica otra tres: el criterio, la capacidad de liderazgo e influencia, y la adaptabilidad con aprendizaje. Sobre la primera de ellas dice que "decidir bien no consiste sólo en procesar datos, sino en entender el contexto, ponderar riesgos, anticipar consecuencias y asumir responsabilidad".
Sobre la capacidad de liderazgo Fontenla explica que las organizaciones se mueven por procesos o herramientas, y también por personas: "Conseguir que un comité de dirección, un equipo o una organización entiendan una dirección, que se comprometan con ella y que actúen de forma coordinada seguirá siendo una habilidad difícilmente sustituible".
Por último, cree que el aprendizaje será la llave para competir con la IA: "En un entorno en el que muchas capacidades técnicas pueden quedar obsoletas rápidamente, la diferencia estará en la capacidad de seguir aprendiendo, desaprender cuando sea necesario y trasladar ese aprendizaje a situaciones nuevas".
Fontenla matiza que estas habilidades son universales, pero que otras dependen mucho del momento de la empresa: "No necesita lo mismo una compañía en crecimiento acelerado que otra en reestructuración; una empresa familiar en transición generacional que una multinacional cotizada, o una organización que está integrando adquisiciones que otra que necesita innovar".
A todas estas, Avilés suma la capacidad de generar confianza: "Ningún algoritmo puede sustituir una relación sólida entre personas". Y Ramos añade el juicio, y explica que "la inteligencia artificial puede generar miles de respuestas, pero no puede asumir la responsabilidad de decidir cuál es la adecuada para un cliente, un negocio o una sociedad. En un mundo en el que la información es abundante, el recurso escaso será el criterio". Subraya que "cuanto más inteligente sea la tecnología, más valor tendrán las capacidades exclusivamente humanas. El juicio para decidir, el liderazgo para movilizar y la agilidad para aprender".
El valor humano
La inteligencia emocional, el pensamiento crítico, la capacidad de liderazgo e influencia son definitivas, según Berenguer. Son competencias estrechamente ligadas a la comprensión de las personas (empatía), la toma de decisiones y la generación de confianza, motivación y engagement entre los equipos". Aclara que "la inteligencia artificial puede procesar información y automatizar tareas, pero sigue dependiendo de las personas para interpretar contextos complejos, asumir responsabilidades y movilizar equipos hacia objetivos comunes. Precisamente por eso, estas habilidades ganarán relevancia en lugar de perderla".
Para Caballero, las personas siguen siendo el núcleo clave en todos los procesos. Señala que "el pensamiento crítico permite tomar decisiones teniendo en cuenta factores abstractos y emocionales que la tecnología no es capaz. La empatía social ayuda a tener en cuenta todos los aspectos de una situación que pueden pasar desapercibidos para la tecnología, estado de humor, cansancio, alegría, mala racha personal, etcétera". Por último, califica la adaptación al cambio de habilidad esencial: "Tanto como para abrazar nuevas tecnologías y metodologías, como nuevos climas de trabajo -cambios en la dirección o en la plantilla- o un cambio estructural de la dirección de la empresa".
El entrenamiento
La cuestión es si esas habilidades que ya sacan ventaja a la formación se pueden entrenar. Fontenla asegura que es posible combinando experiencia, feedback y acompañamiento: "En posiciones directivas, el desarrollo real se produce cuando una persona se enfrenta a situaciones exigentes: liderar equipos, gestionar conflictos, tomar decisiones con información incompleta, influir sin apoyarse solo en la jerarquía o conducir procesos de cambio". Sin embargo, subraya que aunque la formación ayuda, no es suficiente por sí sola: "Las habilidades directivas se consolidan cuando hay práctica, reflexión y contraste con otras personas".
Caballero también cree que la práctica es clave para poner a punto estas habilidades, pero asegura que la alianza entre empresas y centros educativos es fundamental: "Los centros aportan base y método; las empresas, realidad y contexto".
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