Puig-Estée Lauder: lógica impecable, ejecución incierta

• LUIS LARA Profesor en ISEM, Universidad de Navarra

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A veces, las operaciones corporativas que mejor suenan son las más difíciles de ejecutar. La anunciada fusión entre Puig Brands y The Estée Lauder Companies es un buen ejemplo: clara lógica económica sobre el papel para crear el segundo grupo mundial del sector, pero dudas sobre el posible éxito de su ejecución.

Ambas empresas tienen origen familiar y, aunque el sector en el que se mueven es el mismo, la norteamericana tiene el cuidado de la piel como negocio principal, mientras que la española centra gran parte de su negocio en las fragancias y la moda.

¿Hay match entre Estée Lauder y Puig? Sin duda. Estée Lauder necesita reforzar crecimiento y cerrar su brecha en fragancias, una de las pocas categorías que siguen mostrando crecimiento en un sector maduro. Puig cuenta con más del 70% de su facturación en perfumes y tiene un portafolio de marcas -Carolina Herrera, Rabanne, Jean Paul Gaultier- con anclaje en Europa y relevancia global. A la inversa, Estée Lauder aporta escala, distribución global -especialmente en Norteamérica, Asia y travel retail- y el liderazgo en skincare. La española aporta crecimiento. La norteamericana, escala. Sin embargo, la lectura inmediata que han hecho los inversores es que la operación podría reforzar la posición de Puig, mientras que plantea interrogantes relevantes para Estée Lauder, inmersa en un plan de transformación y eficiencia de varios años llamado Beauty Reimagined y que apenas ha comenzado.

Puig Brands tampoco se encuentra en una posición de fortaleza, pues aún está asimilando el impacto de su accidentada salida a Bolsa en mayo de 2024. La empresa lleva cotizando muy por debajo de su precio inicial (24,50 euros), reflejando las dudas del mercado sobre su capacidad para sostener el ritmo prometido en crecimiento de ventas y rentabilidad.

¿A qué se deben las prisas? Detrás de esta operación está el acelerón de L'Oréal, líder global del sector, con más de 44.000 millones de euros de facturación, que a finales del año pasado cerró un acuerdo histórico con Kering por unos 4.200 millones para reforzar su posición en belleza de lujo. La operación incluye la cesión de activos como Creed y de licencias exclusivas (Gucci Beauty, Bottega Veneta o Balenciaga), y se completa con una joint venture L'Oréal-Kering al 50% en wellness y longevity, dos áreas de negocio que van a tener gran crecimiento en los próximos años.

En este contexto, la fusión Estée Lauder-Puig aspira a convertirse en el competidor más cercano que ha tenido L'Oréal en belleza premium en décadas.

Cuestiones clave

Sin embargo, sobre esta operación, de realizarse, se me ocurren algunas cuestiones clave:

1. La combinación de ambas empresas va más allá de la mayor o menor complementariedad. Integrar dos grupos con culturas, prioridades y ciclos estratégicos distintos añade, en este momento, una capa de complejidad que los inversores no ignorarán. Estée Lauder, tras años de expansión, ha entrado, con su nuevo CEO, Stéphane de La Faverie, en un proceso de ajuste profundo: simplificación del portafolio de marcas, revisión de presencia internacional y reordenación operativa. Tras miles de despidos, sigue siendo una compañía en reconstrucción, más centrada en recuperar equilibrio interno que en abordar una operación de crecimiento tan compleja como la que ahora se plantea.
2. Por su parte, Puig Brands, bajo la presidencia ejecutiva de Marc Puig -que tomó el relevo en 2004-, ha protagonizado en la última década una transformación profunda, pasando de líder en España a uno de los grandes grupos internacionales del beauty. Para reconducir su accidentada salida a Bolsa en 2024, en un entorno geopolítico adverso, la compañía ha separado estrategia y ejecución: Marc Puig se centra en la Presidencia, mientras José Manuel Albesa asume el rol de CEO. Este movimiento cobra todo el sentido en el contexto de las conversaciones con una empresa norteamericana, en la que la separación entre el rol de presidente y primer ejecutivo forma parte del ADN corporativo. Esta nueva arquitectura corporativa acerca a Puig a estándares más internacionales y, más que un cambio interno, puede leerse también como señal: la voluntad de facilitar el encaje de una eventual operación.
3. ¿Habrá química entre ambas empresas perfumeras? La historia demuestra que, en moda, y especialmente en perfumes y belleza, acumular marcas no garantiza crear valor. Sin una diferenciación clara y una disciplina férrea en la integración, el riesgo es evidente: solapamiento de marcas, dilución de posicionamientos, duplicidad de estructuras y, en última instancia, pérdida de foco... hasta el punto de tener que vender activos.
4. ¿Se perdería el centro de decisión en España? Puig Brands es uno de los grandes grupos españoles del universo moda y belleza, solo por detrás de Inditex y ya por encima de Mango en facturación. Una operación de este tipo suele venir acompañada de medidas de eficiencia con impacto potencial en oficinas y estructuras productivas. Y, como en tantas fusiones, raramente hay dos ganadores: la lógica de integración tiende a concentrar el poder y los centros de decisión, lo que abre una pregunta sobre el papel futuro de la empresa española dentro del nuevo grupo. Este reto lo afrontará Puig con una estructura más profesionalizada, orientada a ganar disciplina y, sobre todo, capacidad de ejecución, que convierta las buenas ideas en resultados, combinando crecimiento sostenible y rentabilidad.

Lo que está en juego no es solo una operación corporativa más, sino algo más profundo: la capacidad de convertir una "lógica de Powerpoint" impecable en una ejecución coherente y sostenida en el tiempo. Porque, para el maestro perfumero, lo difícil no es acertar con la mezcla... sino lograr que perdure.

Luis Lara, Profesor en ISEM, Universidad de Navarra

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