Vowles opta por una transformación radical en Williams: «Cambia todo, estamos cuestionando al equipo entero»

James Vowles, director de Williams Racing El director de Williams ha reconocido que está «cuestionando el equipo entero» en una transformación que afecta a cada departamento de la organización, no solo al monoplaza. James Vowles asume que algunas iniciativas pueden fracasar, pero rechaza repetir los métodos de los últimos 15 años. Williams afrontaba 2026 con la intención de dar un salto definitivo hacia los equipos punteros. La temporada anterior había devuelto al equipo de Grove a la quinta posición del campeonato de constructores, su mejor resultado en años, con dos podios que parecían confirmar que la dirección tomada por James Vowles desde su llegada en 2023 empezaba a dar fruto. Y la incorporación de Carlos Sainz, renovado ya hasta 2027, reforzaba la sensación de un proyecto en ascenso. El nuevo reglamento, sin embargo, ha expuesto más dificultades de las previstas. El monoplaza de 2026 llegó con sobrepeso, el equipo se perdió las pruebas privadas de Barcelona y, a estas alturas del curso, Williams marcha por la zona baja de la clasificación con apenas 11 puntos. Por tanto, el salto esperado exige mucho más trabajo de base del que Williams calculó. No en vano, Vowles no interpreta el bache como un accidente aislado, sino como el síntoma de un problema más profundo. Su diagnóstico, expuesto con una franqueza ya clásica en él, no se limita al coche: apunta a la forma en que todo el equipo trabaja. «Para empezar a acercarnos a los equipos punteros, vamos a tener que hacer las cosas de una manera muy diferente a como las hacemos hoy»James Vowles, director de Williams Racing Williams ya no quiere repetir lo que hizo durante 15 años «Cambia todo. Sí, todo», afirma Vowles sin titubeos. «Estamos cuestionando al equipo entero. No quiero hacer lo mismo que se ha hecho durante 15 años». El británico, que llegó a Williams desde Mercedes en enero de 2023 con el mandato de reconstruir una escudería que había terminado última en tres de las cuatro temporadas anteriores, no deja margen para la interpretación: «Si veo un plan para invertir un millón en hacer un chasis exactamente de la misma manera, lo rechazaré. Solo aceptaré métodos y sistemas que sean realmente lo que yo llamaría innovación de verdad». La magnitud del cambio la subraya con una enumeración que descarta cualquier lectura parcial. «No se trata de una única cosa. No es solo la simulación, ni cómo utilizamos el simulador, ni cómo construimos un chasis, ni cómo diseñamos un chasis, ni cómo diseñamos las piezas, ni cómo hacemos la aerodinámica. Ha cambiado cada parte de la organización». Williams no está introduciendo una mejora concreta en un departamento concreto; está redefiniendo el conjunto. Ahora bien, la transformación no es un proceso con resultados garantizados. Vowles lo admite sin rodeos y hace referencia a Sainz: «Lo que Carlos ha podido ver es que le hemos enseñado cuatro partes diferentes, tres o cuatro partes. No todas van a funcionar. Esto tiene mucho riesgo. Algunas partes pueden acabar siendo un fracaso y otras pueden terminar cambiando la forma en la que trabajamos como empresa y como equipo de Fórmula 1 en el futuro». Es una declaración que pocos jefes de equipo se permiten en público, porque equivale a reconocer que parte de la apuesta puede no salir bien. Carlos Sainz conduce el Williams FW48 en el circuito de Madrid El error del invierno y el 30 % de eficiencia Vowles también repasa el error de planteamiento del invierno. «El error que cometimos este invierno fue ponernos el reto de construir el coche más complejo que habíamos hecho nunca. Y sigue siendo el mayor cambio de reglamento al que todos nosotros nos hemos enfrentado como deporte». La combinación de máxima complejidad técnica y máxima incertidumbre normativa fue, a posteriori, una combinación nefasta. El británico asume su responsabilidad en el resultado: «El error que cometí fue pensar que habíamos hecho suficiente trabajo de base como para poder superarlo. La realidad es que estábamos muchísimo más lejos. Ni siquiera cerca». La consecuencia es que los procesos y las herramientas internas todavía no están a la altura. Vowles lo explica con una cifra que no admite medias tintas: «Da igual cuántas personas tenga trabajando duro. Si están trabajando con un 30 % de eficiencia —que probablemente sea una cifra bastante aproximada—, nunca vamos a llegar a donde queremos». Es un dato que explica por qué la transformación organizativa pesa más que cualquier decisión técnica puntual: Williams no necesita solo más personas o más presupuesto; necesita que las que ya tiene trabajen de otra manera. En este escenario, la conclusión de Vowles es bastante lógica: «Williams está por detrás. Es un hecho. No necesito decíroslo. Podéis verlo en los datos. Pero para empezar a acercarnos a los equipos punteros, vamos a tener que hacer las cosas de una manera muy diferente a como las hacemos hoy». Ahora la pregunta no es si Williams puede cambiar. Es si ese cambio, asumido con todos sus riesgos, llegará y, en ese caso, cuándo lo hará.