El sueldo ya no sirve para cubrir vacantes que exigen presencia y empeora la calidad de vida. Evitar la fuga de un talento necesario exige una readaptación de la oferta que ya trabajan las principales firmas de cazatalentos.
Recibir una llamada de un cazatalentos es sinónimo de seniority profesional, conocimientos y experiencia para acceder a un puesto de directivo que siempre supone un jugoso incremento salarial. Muchos profesionales recuerdan esa primera vez como un chute de autoestima inolvidable. Estos intermediarios laborales practican lo que se denomina búsqueda directa, es decir, contactan con profesionales en activo para ofrecerles un puesto a demanda de sus clientes, normalmente grandes empresas. En estos momentos, los cazatalentos presumen de tener mucho trabajo por dos razones: el número creciente de empresas que buscan un relevo para los Baby Boomer que se acercan a la jubilación y la creciente demanda de perfiles muy específicos. El talento no abunda y parece que el dinero no es suficiente para el cierre de vacantes.
El profesional más buscado en España se corresponde con un perfil eminentemente técnico -ingeniero, IT o electromecánico-, que esté dispuesto a trabajar 100% presencial, asumiendo roles de estrés o gestión de equipos, por un salario estrictamente español, un profesional que los cazatalentos ya ven en vías de extinción. Las empresas quieren el mismo nivel de compromiso y dedicación de los Boomer, pero el mercado les devuelve profesionales que exigen flexibilidad, teletrabajo y respeto absoluto por su tiempo libre. Estas demandas ya dejan de ser patrimonio de los Z, los Millennials y los X también han cambiado sus prioridades. Todo apunta que hasta que las empresas no asuman que el antiguo pacto social del trabajo se ha roto y las reglas han cambiado, los cazatalentos seguirán sin poder cerrar esas vacantes.
El punto de inflexión
¿Es la conciliación una prioridad para los candidatos que circulan en la órbita de los cazatalentos? "No existe un punto de inflexión universal. En la alta dirección, el peso de una diferencia salarial del 20 % depende de las circunstancias y prioridades de cada candidato, del alcance de la responsabilidad y del atractivo del proyecto", explica Carlos Rodríguez-Alemany. Recién incorporado como socio a la firma de cazatalentos Recarte&Fontenla executive search, ilustra este cambio a partir de su experiencia: "Como directivo viajaba prácticamente todas las semanas, por España, Europa, Asia y América, y era una parte del trabajo que asumía con gusto. Cuando nació mi primer hijo, mi disposición a viajar cuarenta semanas al año cambió. La variable económica dejó de ser la determinante en esa decisión. Es posible que, cuando mis hijos sean mayores, mis prioridades vuelvan a cambiar".
Hace no mucho tiempo ofrecer un puesto directivo con un incremento salarial del 20% garantizaba el cierre de un fichaje. Ahora cada vez es más frecuente que candidatos excelentes rechacen ascender porque valoran más su salud mental y el tiempo de desconexión. Así lo cree Luis Giolo, head of Iberia de Egon Zehnder, aunque reconoce que sería simplista interpretarlo como una falta de ambición: "Muchos profesionales siguen aspirando a posiciones de mayor responsabilidad, pero también buscan una mayor influencia, aprendizaje continuo, autonomía y una carrera sostenible a largo plazo". Añade que "si una promoción únicamente implica gestionar un equipo más grande, asumir más presión y acumular más reuniones, pero no ofrece un propósito más inspirador, una mayor capacidad de decisión o nuevas oportunidades de desarrollo, deja de resultar automáticamente atractiva".
Cambio cultural
Según Alejandro Gortari, socio director de Transearch International, en general las empresas son conscientes de las tendencias sociológicas y de sus dificultades para reclutar ciertos perfiles. "Vienen avisados y poco a poco se van ajustando a una realidad. Las herramientas que utilizan para mejorar su atractivo y captar a quienes les interesa van más por la parte de otros aspectos relacionados con la compensación no monetaria. Rara vez el salario resuelve la diferencia de intereses entre directivo y empresa".
Julio Moreno, international client director de Ackermann Consulting, afirma que hace unos años un incremento salarial del 15% era suficiente para que el candidato aceptara la oferta. Eso ha cambiado. Menciona que, según el World Economic Forum, "el 60% de los profesionales aceptaría un trabajo con menor retribución a cambio de reducir el estrés, y el 57% de los trabajadores en España no tiene interés en promocionar aduciendo como principal motivo el impacto en la conciliación". En su opinión, las empresas deberían pasar de pensar en términos retributivos a plantearse una oferta que incorpore la flexibilidad y la posibilidad de conciliar como un elemento de atracción, "y esto significa un cambio cultural de mucho mayor calado de lo que parece".
Fuga de talento
Otra de las realidades que dificulta el trabajo de los cazatalentos y que, además, requiere una reacción por parte de las empresas tiene que ver con la fuga de talento a otras organizaciones en el mundo que les ofrecen lo que cuesta negociar España. Moreno señala que "es triste que uno de tus mejores ejecutivos se vaya a una empresa alemana, pero más aún cuando te enteras de que, mientras tu empresa sólo permitía un día de teletrabajo, tu ejecutivo no va a trabajar desde Sttutgart... sino desde Málaga, el primer destino en Europa para los executive nomads". Destaca que a veces las "ventajas competitivas para atraer y retener el talento las tenemos muy cerca, pero nadie nos ha ayudado a verlas".
Giolo también es consciente de que una empresa española puede estar compitiendo con organizaciones ubicadas en Berlín, Ámsterdam, Londres o Zúrich sin que esa persona tenga que abandonar Madrid o Barcelona. Explica que no todas las compañías pueden competir con remuneración, por eso optan por la misión, entorno o procesos de decisión ágiles para atraer a los profesionales. A su parecer, el gran error de las empresas españolas es intentar competir por talento global ofreciendo condiciones locales. El resultado es evidente: los profesionales ya no emigran físicamente, pero exportan su talento en remoto para enriquecer a empresas extranjeras.
Para Rodríguez-Alemany, la competencia internacional por los candidatos exige valor conjunto de la propuesta: "Un alto directivo puede considerar proyectos en distintos países y comparar su alcance, la autonomía, los recursos, la retribución y las posibilidades de desarrollo. Hablar de culpabilidad puede simplificar demasiado el debate: una empresa puede no tener capacidad para igualar determinadas ofertas internacionales".
Demografía o falta de adaptación
- La escasez de talento cualificado en España es un gran desafío que va más allá del impacto demográfico por las jubilaciones o la falta de perfiles técnicos. También denota un problema estructural. Luis Giolo, head of Iberia de Egon Zehnder, advierte de que "una parte de la escasez de talento es real, pero otra es consecuencia de decisiones que las organizaciones pueden corregir". Señala que las empresas limitan su acceso al talento al mantener modelos de gestión desfasados, marcados por "descripciones de puesto irreales, trayectorias excesivamente rígidas, ausencia de planificación de sucesiones o culturas organizativas alejadas de lo que hoy valoran los mejores profesionales".
- Este cambio en lo que valora el candidato es fundamental. Carlos Rodríguez-Alemany, socio de Recarte&Fontenla executive search, recuerda que, si bien siempre ha sido difícil encontrar altos directivos, hoy "el sueldo sigue siendo importante, pero no explica por sí solo un cambio profesional". Aclara que "también pesan el proyecto, la autonomía y cómo encajará esa responsabilidad en la vida que uno quiere construir". Señala que el papel del cazatalentos es alinear ambos mundos, ya que "una oferta puede ser excelente económicamente y no compensar en el conjunto". Concluye que "las empresas que comprendan mejor esas prioridades podrán atraer a altos directivos con los que otras no consiguen conectar".
- A todo esto se suma un gran cambio sociológico. Alejandro Gortari, socio de Transearch International, apunta que los nuevos modelos familiares alteran las expectativas financieras. "Mucha gente no tiene como prioridad formar una familia con tres hijos, porque es difícil mantenerlos. Eso les da más libertad porque no necesitan unos ingresos tan altos ni crecientes", explica, y destaca que sin esas cargas se "necesita mucho menos para vivir y no tiene que planificar tanto para el futuro".
- Julio Moreno, international client director de Ackermann Consulting, sitúa este desajuste en una crisis de visión a largo plazo. Cree que "se debe a que lideramos mal, y nos 'autolideramos' peor". Asegura que hay empleadores que "lideran pensando en los resultados anuales y no desarrollan a sus colaboradores para el futuro", obligándose a buscar fuera el talento; y candidatos que "piensan que el desarrollo es algo que se les tiene que dar, y no se lideran para retarse".
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