El éxito de la inteligencia artificial no depende de grandes inversiones en tecnología, ni siquiera del software más revolucionario que promete sacar adelante más trabajo en menos tiempo. Para que la adopción sea real y no genere miedo, las organizaciones deben transformar sus estructuras, diseñar un modelo de evaluación que premie la experimentación y apostar por la formación continua de sus equipos.
La inteligencia artificial (IA) actúa como un espejo que amplifica la cultura que ya existe en una empresa, es decir, aquello que la hace única y diferente. Si hay una cultura de miedo, la IA generará más miedo; si hay confianza, potenciará la innovación. El éxito no depende del software que se compra, sino de cómo se adapta humanamente a ello la organización. Esta es el principal conclusión de La arquitectura humana de la IA, un informe realizado por Newlink e ISDI que resume varios encuentros de directivos de grandes empresas como Santander, Telefónica, Nestlé y McDonald's para analizar el impacto de la IA.
En teoría, los máximos responsables de grandes organizaciones demuestran sentido común para convivir con la IA y parece que los profesionales estamos a salvo de las teorías más catastrofistas de las últimas semanas. Una de las más mediáticas la protagonizó Jacob Coxon, un investigador británico de IA que tras renunciar a su puesto en Antrophic aseguraba a través de X que "las personas que están construyendo IA creen sinceramente que podría matarnos a todos para finales de la década".
Ahora, la realidad es que existe una desconexión crítica que pone de manifiesto que las empresas tienen que evolucionar para lograr una convivencia pacífica. La famosa frase de Peter Druker -uno de los padres del management moderno del siglo XX- "la cultura se come la estrategia en el desayuno" ya ha mutado: "La cultura se come a la IA en el desayuno". Los expertos aseguran que para que la IA no sea el "desayuno" de la cultura, las empresas tienen que cambiar sus prioridades: no deben centrarse en contratar ingenieros de datos, sino en evolucionar su cultura hacia la adaptación, la seguridad psicológica, el aprendizaje continuo y la colaboración radical.
Los datos del informe de Newlink e ISDI revelan que aunque el 65% de las organizaciones reconoce que necesita evolucionar su cultura para aprovechar la IA, sólo el 7% sabe cómo liderar ese cambio. Hay consenso en qué hacer, pero un vacío enorme sobre cómo llevarlo a cabo. La buena noticia es queel informe ya menciona a los superusuarios: los empleados que dominan la IA son hasta 5 veces más productivos y ahorran una media de 9 horas semanales. Sin embargo, este gran despliegue de IA sin acompañamiento cultural puede provocar una caída de hasta 15 puntos en el compromiso de los equipos.
Esta investigación concluye que la IA devuelve al ser humano el tiempo de las tareas mecánicas para que pueda centrarse en lo que le es propio: la escucha, el juicio, la empatía y el propósito: "El futuro es humano".
Los riesgos
La IA es el elixir de la productividad. Así lo creen aquellos que han descubierto en su uso la panacea de hacer más en menos tiempo, pero ¿realmente ha cambiado su forma de trabajar? Esta es la pregunta que plantea Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, para comprobar si la cultura de una organización acelera o frena la IA: "La diferencia fundamental es observar si la IA ha cambiado de verdad la forma en la que estos profesionales trabajan, es decir si toman mejores decisiones, innovan más profundamente y más rápido y colaboran de manera diferente entre ellos".
Esta es la prueba del algodón. La socia de Talengo explica que, por un lado, la IA amplifica el trabajo individual que provoca silos, "teniendo una herramienta que aparentemente sabe de todo dejamos de consultar con otros profesionales y amplificamos nuestros propios sesgos de confirmación, afinidad y conformidad". También subraya que hay un de alto riesgo de descarga cognitiva: "Confiamos sin cuestionar en lo que la IA produce y eso empobrece profundamente la generación de soluciones". Según María García, CEO de Smart Culture, las empresas no tienen un problema de acceso a la IA; es algo más profundo que implica un nuevo mindset en las personas, gestionar los miedos y las resistencia, y convertir la tecnología en nuevos comportamientos, nuevos modelos de trabajo y, finalmente, en valor al negocio. En ambos casos, García insiste en que es cultura, ya que tiene que ver con cómo se trabaja y con conseguir resultados. Refiere un reciente análisis de McKinsey&Company que recoge que casi el 90% de las organizaciones ya utiliza IA regularmente, pero sólo el 6% alcanza la categoría de AI high performer con impacto económico significativo. "Quizá hemos estado mirando el problema y la solución desde el lugar equivocado", afirma.
Los indicadores
Isaac Cantalejo, managing director de Netmind -compañía del grupo BTS-, propone al empleado varias preguntas para averiguar si trabaja en una empresa cuya cultura acelera la IA. Una de ellas es: ¿Sé exactamente qué puedo y qué no puedo hacer con IA en mi puesto? "Si la respuesta es un más o menos no es gobernanza, es más o menos tolerancia al uso adecuado de la IA y, desde luego, no apunta a una adopción ordenada y orientada a valor". ¿Ha desaparecido o cambiado algún proceso, informe o reunión en los últimos seis meses? "Si todo sigue igual y sólo se han sumado herramientas, la empresa está pagando dos veces por el mismo trabajo", responde Cantalejo.
David López-López, decano asociado FT MBA de Esade, suma otros indicadores para deducir que la cultura se come la IA: velocidad de adopción, capacidad de experimentar, disponibilidad de herramientas, autonomía para probar nuevos usos, implicación de la dirección, formación, incentivos y, sobre todo, capacidad de transformar procesos y no limitarse a añadir IA sobre la forma antigua de trabajar: "Si no sabemos cuál es la meta, difícilmente podremos saber si estamos avanzando hacia ella".
Como dice Mireya Muñoz, directora de cultura, talento, experiencia empleado y diversidad de AXA España, "si introducimos la IA pero no cambiamos nuestros hábitos o maneras de trabajar, no podremos capturar ni una pequeña parte de su potencial". En este sentido, García advierte sobre algunos indicadores de una cultura que frenan la IA como penalizar el error, "por tanto nadie experimenta"; que cada departamento desarrolle sus casos de uso, "lo que genera nuevos silos"; y que los líderes patrocinen pero no utilicen la IA.
Otro ejemplo de integración de la IA es el de Bankinter. Ha sido el primer banco español en implantar herramientas de IA generativa avanzada para toda su plantilla en España este año, en este caso, Microsoft 365 Copilot, y lleva tres años trabajando con IA generativa. Subrayan en la entidad que un dato que revela que la IA se ha implantado en todos los niveles es que el 97% de los empleados con licencia utiliza Copilot. "Es una herramienta totalmente interiorizada en el día a día de todos los departamentos". Destacan que los empleados han creado más de 7.000 agentes de IA generativa y hay ya activos 150 modelos analíticos de IA tradicional.
Miedo
Conseguir que los profesionales superen el miedo al reemplazo y acepten la co-creación y la colaboración de la IA es el gran desafío. "Toda gran disrupción tecnológica revisa nuestras competencias, modifica funciones y, en ocasiones, cuestiona directamente el modelo de negocio. La respuesta no puede ser negar el cambio, sino aprender a utilizarlo para reinventarse", explica López-López.
El miedo a ser sustituidos por un robot persiste. Cantalejo menciona que J.P. Morgan ha medido una brecha de percepción muy llamativa: sólo el 5% de los trabajadores cree que la IA va a generar más empleo, frente a un 64% que espera que genere menos. Afirma que hay que trabajar con narrativa interna ese desfase entre lo que dicen los datos agregados y lo que siente la plantilla, porque lo menos tranquilizador es decir aquí no va a sobrar nadie: "Es una promesa que nadie puede garantizar, y en cuanto haya una sola salida se pierde toda la credibilidad acumulada". Propone Cantalejo hablar de tareas, no de puestos -qué tareas aparecen, desaparecen o cambian-; que la empresa explique qué hace con el tiempo liberado -se reinvierte en trabajo de más valor, en formación o en menos horas-; y pagar la experiencia, no sólo pedirla. En este punto señala que "quien mejor conoce un proceso es quien lo ejecuta cada día, y es quien tiene que rediseñarlo. Eso es trabajo adicional: hay que reconocerlo en la evaluación y en la carrera, no en un aplauso en la townhall".
García-Valenzuela es partidaria de dar espacio para entender y acompañar las emociones, y ser conscientes de que cambiarán tareas, roles y capacidades demandadas: "La IA debe ser un input que amplía la capacidad de pensar, no un sustituto del pensamiento. La clave es lograr ser profesionales, líderes, equipos y organizaciones aumentadas".
Co-creación
Algunas empresas están apostando por una co-creación que permita que la IA se integre en su cultura. Por ejemplo, en AXA saben que los empleados perciben rápidamente si la IA les permite dedicar menos tiempo a tareas de bajo valor y más a aquellas donde aportan criterio, creatividad o empatía. Muñoz afirma que, aún así, es fundamental el papel de los líderes para acompañar ese cambio. De ahí que los formen en programas estratégicos de IA para que aprendan a identificar casos de uso en su cadena de valor y a gestionar el cambio con sus equipos. "Adicionalmente, el 100% de nuestros empleados recibe formación en materia de IA de manera continua", aclara.
Desde finales de 2017 Repsol está impulsando la digitalización. Guillermo Lorbada, gerente de organización y nuevas formas de trabajo, afirma que siempre lo han querido medir con datos: "Hemos realizado un estudio entre los empleados sobre la adopción de Copilot para Microsoft 365, y el 86% de los participantes afirmó que ya no querría trabajar sin ella. Son datos que nos dicen algo importante: los profesionales perciben valor cuando la IA les ayuda de verdad, no cuando simplemente se les entrega una herramienta".
Mercedes Almendro, directora general de personas cultura y organización de Mahou San Miguel, asegura que también utilizan indicadores para medir el impacto de la IA como la frecuencia de uso, la adopción de herramientas o el desarrollo de nuevos agentes y casos de uso. Sin embargo reconoce que los indicadores más reveladores son culturales, es decir, que las personas experimenten, compartan aprendizajes, integren la IA de forma natural en su trabajo y sean capaces de explicar qué valor les aporta: "Cuando un profesional puede decir 'esto antes me llevaba una hora y ahora puedo dedicar ese tiempo a analizar mejor los datos o a estar con mi cliente', la transformación deja de ser tecnológica y pasa a ser organizativa".
Formar a la plantilla en el uso de estas herramientas es parte del secreto para transformación cultural. En Bankinter destacan los Copilot Days, dentro del programa IA First para mostrar el potencial de Copilot mediante demostraciones prácticas, casos reales y experiencias compartidas por empleados y expertos. Entre marzo y junio se celebraron 19 ediciones, en las que participaron más de 1.700 profesionales. Estas sesiones también tuvieron como destinatarios a Gloria Ortiz, CEO de Bankinter, y directivos.
Incentivos
Los expertos en cultura corporativa y los responsables de RRHH coinciden en que no se puede introducir una nueva tecnología si no va acompañada de cambios estructurales en la organización y de incentivos, de lo contrario los silos burocráticos y jerárquicos pueden acabar ahogando la IA. Cantalejo advierte que "los silos sobreviven porque el resultado de la IA cruza funciones, pero la decisión no. Si nadie es responsable, cada salida del sistema exige unanimidad, y la unanimidad en una jerarquía rara vez es ágil". Destaca que hay que cambiar la métrica porque "si a un responsable se le sigue evaluando por horas o por actividad, no tiene ningún incentivo para automatizar. La receta es doble: retirar al menos un indicador de actividad e introducir uno de trabajo eliminado (procesos cerrados, informes suprimidos, aprobaciones que ya no existen). Mientras eliminar trabajo no puntúe, nadie lo eliminará".
Para García incentivar esta transformación implica reconocer a quien comparte aprendizajes, "no sólo a quien consigue éxitos"; incorporar comportamientos relacionados con IA en objetivos y conversaciones de desempeño; e incentivar colaboración transversal para evitar que cada función construya 'su IA'. También cree que hay que establecer KPIs -indicador de rendimiento- para medir la adopción, los cambios de comportamientos, la productividad y el impacto de negocio.
Una vez más premiar vuelve a ser el mejor acicate para la transformación. En este sentido, García-Valenzuela recomienda revisar los objetivos: "Si se sigue premiando exclusivamente el cumplimiento individual, la ausencia de errores o la protección del territorio, se penalizará la experimentación, la colaboración y la voz divergente. Hay que reconocer la reutilización de aprendizajes, la mejora demostrable de procesos, la creación de casos de uso compartidos y la capacidad de elevar la calidad de las decisiones, no sólo de acelerar su producción".
En Repsol están convencidos de que uno de los incentivos más eficaces es demostrar que compartir una idea puede mejorar el trabajo de muchos compañeros: "Hay que reconocer a quienes experimentan, documentan lo aprendido y ayudan a otros, no sólo a quienes obtienen un resultado individual", afirma Lorbada.
Nueva estructura
Una nueva forma de trabajar también requiere una nueva estructura que anticipa el cambio cultural. En 2023 Repsol creó el Centro de Competencia de IA Generativa. El Centro cuenta con nueve ámbitos de actuación, entre ellos un laboratorio de nuevas formas de trabajo, otro de desarrollo de código generativo, una factoría de casos de uso, una línea de capacidades y un grupo de IA responsable. "Esta estructura permite experimentar con un marco común de gobernanza: identificar qué funciona, medir su impacto y compartir los aprendizajes para que otras áreas puedan aprovecharlos", aclara Lorbada.
AXA dio un paso adelante con una Oficina de IA que orquesta la hoja de ruta de la organización y que se apoya en embajadores de IA presentes en todas las áreas de la compañía que contribuyen a impulsar la transformación. "Nos apoyamos en equipos multidisciplinares, comunidades que comparten aprendizajes y mecanismos que permiten escalar de manera más rápida", señala Muñoz, quien menciona los programas de innovación como IA Explorers "para probar nuevas herramientas, nuevos casos de uso, e identificar quick wins que nos ayuden a avanzar".
Nuevas capacidades
Para hacer un transición cultural sin fisuras Cantalejo propone un modelo soportado en cuatro pilares: Sensing -detectar y aplicar juicio crítico profundo-; affordance -visualizar el potencial-; granularity -estructurar bien-; y agency -orquestar el rol de la IA dentro del proceso y del equipo de trabajo-. En los proyectos que lleva a cabo Smart Culture, García explica que están poniendo el foco en cinco competencias: pensamiento crítico; visión estratégica; toma de decisiones; curiosidad, aprendizaje continuo y adaptabilidad; gestión productiva de emociones para gestionar las propias y ayudar a nuestros equipos; y comunicación e influencia "escucha activa, generar confianza y explicar el cambio".
Almendro coincide en que a medida que la IA evoluciona las capacidades más diferenciales son, paradójicamente, "las más humanas". Habla de curiosidad, capacidad para formular buenas preguntas o interpretar correctamente los resultados. " En Mahou San Miguel impulsamos estas capacidades a través de la Data & IA Academy, que ofrece formación en uso responsable, prompting, analítica y casos reales, y mediante comunidades como VanguardIA, donde los propios profesionales comparten experiencias y buenas prácticas".
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