- Por qué Igor Tudor (entrenador del Tottenham) nunca debería ser su ejemplo
- Cómo Microsoft, Airbnb y Marriot retienen el talento con bienestar
Es difícil porque lo urgente suele imponerse, pero establecer prioridades es clave.
Volvamos al colegio o a la universidad. Allí aprendería (o quizá no) a coger apuntes y a extraer lo más importante, hacer un resumen, subrayar las palabras clave, redactar preguntas pertinentes, memorizar las respuestas y repasar cinco minutos antes del examen esas tarjetas que aún guarda en algún cajón de su casa. Aunque quizá no lo supiera entonces, esta forma de estudiar se llama Método Ballard y debería ponerlo en práctica en la oficina. "Son ocho pasos que usamos para aprender en cualquier escenario y puede parecer muy estudiantil, pero sirve para el día a día de cualquier directivo", asegura Alejandra Scherk, coautora de Aprender con estrategia (Cúpula), un libro que demuestra que muchas veces no necesitamos aprender más sino mejor.
La experta, que ha asesorado a muchas empresas del Ibex-35 en diferentes operaciones, ha observado que todos los buenos directivos llevan papel y bolígrafo a cualquier reunión con el objetivo de tomar ahí los primeros apuntes, como hacen los estudiantes aplicados. Ese primer resumen es fundamental, pero hay otros elementos clave. "Uno de sus puntos fuertes es que saben gestionar muy bien su atención. Cuando estás reunido con ellos te dedican su atención plena, no miran ni un segundo el móvil o el ordenador, ni se plantean contestar un whatsapp o un email, y así aprovechan al máximo cada sesión. Ésta es la diferencia entre un directivo eficaz y uno que no lo es", explica Scherk.
Pero una reunión para ellos no comienza a la hora fijada, lo hace mucho antes y sólo los directivos que tienen ganas de aprovechar el tiempo saben esto. "Lo primero que hay que hacer es tener claro qué es realmente importante. Hay que dedicar tiempo a pensar cuáles son las prioridades clave de la reunión, las llamadas big rocks, y qué resultados se quieren conseguir", señala Ferran Ballard, que firma el libro junto a Scherk. Este especialista en técnicas de aprendizaje y memoria añade: "Una vez definido lo importante, el siguiente paso es traducirlo en acciones concretas. Identificar qué pasos hay que dar para llegar a ese objetivo y bloquearlos en la agenda. Ésta no debe llenarse sólo de reuniones urgentes, que es lo que normalmente ocurre en las empresas, sino que tiene que reflejar las prioridades y preferencias reales del negocio, dejando también huecos para imprevistos". Llegados a este punto Ballard sabe que lo más difícil es respetar la agenda porque "las personas son muy decisoras y poco ejecutoras".
La importancia del equipo
Para conseguirlo, el equipo debe también tener claras las prioridades de negocio de la empresa cuyos canales de comunicación parecen en demasiadas ocasiones teléfonos escacharrados. "Lo primero que hay que hacer es dejar claras las prioridades, que deben estar enfocadas a los resultados. Después, todo el equipo tiene que entender que un objetivo sólo se alcanza si todo el mundo hace su trabajo bien porque todas las personas que forman parte de él dependen las unas de las otras; un trabajo sólo saldrá adelante si hay una ayuda mutua", afirma Ballard, que sabe que los egos pueden hacer mucho daño a ese bien común. También, los pelotas. "Las responsabilidades se tienen que asignar según las necesidades del objetivo, no a quién habla más o a quien tiene más visibilidad frente al jefe". Hacer esto crea además confusión al resto del equipo. "La presencia no se traduce en liderazgo, por eso hay que elegir a la persona que va a aportar un mejor rendimiento y darle autonomía".
La falta de enfoque es el gran mal del siglo XXI, por mucho que el mindfulness o el yoga se hayan convertido en tendencia, y la oficina no está exenta de ella. Los culpables de esta situación somos nosotros, que no sabemos poner límites, y la tecnología, que muchas veces entretiene más de lo que soluciona. "Podemos acceder a información constantemente, convocar reuniones en segundos y comunicarnos de forma inmediata; eso ha generado un exceso de inputs que nos mantienen ocupados, pero poco enfocados. Gran parte de nuestro tiempo en la oficina lo consumimos en procesar información, responder mensajes o asistir a reuniones inútiles y no tenemos tiempo para pensar", confirma Ballard al que lamentablemente nadie puede quitarle la razón. "El ejemplo más claro es el de las reuniones. Antes había ciertas barreras que hacían que nos pensáramos si era productivo convocarlas. Por ejemplo, ¿merecía la pena viajar dos horas para mantener una reunión con alguien que tenía su oficina a doscientos kilómetros de distancia de la nuestra? Ahora, convocamos una videollamada y cuando estamos en ella nos damos cuenta de que no tiene ningún sentido hacerla. Hay una inflación de actividades".
Esta sensación de estar corriendo en una jaula como un hámster sin un fin determinado crea desafección en la plantilla, por eso Scherk y Ballard concluyen con una recomendación. "Un empleado se siente involucrado cuando tiene la percepción de que está aprendiendo algo". ¿Qué está dispuesto a enseñarle hoy? Que dedique tiempo a lo importante es una buena primera lección.
Por qué Igor Tudor (entrenador del Tottenham) nunca debería ser su ejemploEl exconcursante de Masterchef que prepara menús caseros para 250.000 personas¿Cuáles son los mejores destinos para evitar Oriente Próximo? Comentar ÚLTIMA HORA-
01:47
Una nueva casa de sándwiches
-
01:25
"Mi objetivo es impedir que Auren y Kepler lleven Urbas a liquidación"
-
00:49
Bruselas dota a las empresas europeas de armas para blindarse de opas hostiles
-
00:43
Integrasys ultima contratos antidrones iraníes en el Golfo
-
00:10
Los inversores sopesan el hándicap de los activos ilíquidos