- PEDRO MIR-BERNAL.
La compañía continúa intentando reparar los efectos de la severidad financiera.
Hay experimentos corporativos que fracasan en silencio. Y hay otros cuyo fracaso redefine los términos del debate estratégico durante una generación entera. La historia de Kraft Heinz pertenece a la segunda categoría. Diez años después de la fusión que sacudió la industria de gran consumo, la compañía sigue en modo de rescate: con ventas en caída, beneficios trimestrales en colapso y un plan de escisión en dos sociedades aparcado en febrero de 2026, mientras el nuevo consejero delegado, Steve Cahillane, intenta convencer al mercado de que los problemas son "reparables". Mientras tanto, Berkshire Hathaway registró ante la SEC su intención de vender hasta 325 millones de acciones, prácticamente la totalidad de su participación del 27,5%.
La pregunta que más importa no es si la fusión de Kraft Heinz fue un error. Es qué nos dice sobre los límites de gestionar una empresa como si fuera una hoja de cálculo. En 2015, la industria global de bienes de consumo de alta rotación llevaba años navegando en aguas tranquilas. Los grandes conglomerados, Nestlé, Unilever, Procter & Gamble y Danone, vivían de la inercia de marcas construidas en el siglo XX, con márgenes respetables pero crecimiento orgánico raquítico. Las marcas blancas ganaban cuota; las start up de alimentación saludable mordían desde abajo, y los mercados de capitales, hartos de tolerancias ante la ineficiencia, pedían cuentas.
Fue en ese contexto donde apareció el tándem de Warren Buffett y Jorge Paulo Lemann. El primero, el inversor de valor más célebre del mundo. El segundo, el banquero brasileño que había forjado su filosofía de gestión en los años ochenta, cuando su firma Banco Garantia operaba en una economía con inflación del 2.000% anual. Buffett y Lemann se conocieron siendo consejeros de Gillette a finales de los noventa y aquella amistad entre dos hombres mayores se convirtió en una de las alianzas inversoras más productivas.
La sociedad de inversión de Lemann, 3G Capital, había construido ya una reputación sólida adquiriendo marcas de consumo somnolientas y extrayendo valor mediante recortes agresivos. Antes de Kraft Heinz, el modelo había funcionado con la fusión Anheuser-Busch InBev y con la reconversión de Burger King. En marzo de 2015, 3G Capital y Berkshire Hathaway anunciaron la unión de Heinz y Kraft en una operación valorada en torno a 46.000 millones de dólares, creando la tercera mayor empresa de alimentación y bebidas en Norteamérica y la quinta del mundo.
El núcleo de la filosofía 3G tiene un nombre técnico, Zero-Based Budgeting, sistema de presupuestación en el que cada partida de gasto debe justificarse desde cero al inicio de cada ejercicio, como si la empresa empezara de nuevo, en lugar de tomar el presupuesto del año anterior. Sin embargo, su impacto cultural va mucho más lejos que una herramienta contable. No hay costes que sobrevivan por inercia. Cada euro debe defender su existencia ante un comité. Desde el primer día, el nuevo CEO, Bernardo Hees -socio de 3G que había dirigido la reconversión de Burger King-, implementó el manual completo: niveles jerárquicos suprimidos; fábricas cerradas, y miles de empleos eliminados. Además, los presupuestos de márketing y de I+D comprimidos hasta lo impensable.
Los resultados iniciales fueron espectaculares. Los márgenes ebitda escalaron hasta el 30%, un nivel sin precedentes en la industria alimentaria. Para comparar, Nestlé, operando en categorías de mayor valor añadido, apenas alcanzaba el 20%. Wall Street aplaudió. La acción tocó un máximo histórico intradiario de 97,77 dólares en febrero de 2017. Más de una docena de grandes empresas de bienes de consumo, Unilever, Coca-Cola, Kellogg's y Mondelez, se sumaron a alguna versión del Zero-Based Budgeting, atraídas por estudios que apuntaban a un potencial de reducción de costes del 17% en los gastos de estructura. Kraft Heinz se había convertido en el manual de gestión de la década.
El problema con los manuales es que el mundo no los lee. Mientras Kraft Heinz optimizaba sus márgenes, el consumidor occidental protagonizaba una de las mayores transformaciones de hábitos alimentarios en décadas. La alimentación saludable dejó de ser tendencia de nicho para convertirse en corriente principal. Las marcas emergentes, nacidas directas al consumidor, ganaban cuota en los lineales y el comercio electrónico reescribía las reglas de la distribución. Responder a todo eso no requería resignación: requería inversión. En publicidad, en reformulación de producto, en innovación. Precisamente las tres partidas que el Zero-Based Budgeting había señalado como objetivos prioritarios de reducción.
Tras fracasar en su intento de adquirir Unilever por 143.000 millones de dólares en 2017, Kraft Heinz se quedó sin ideas de crecimiento, con el énfasis puesto en exprimir sus activos de bajo rendimiento con más y más intensidad. Las acciones cayeron más del 50% desde el rechazo de Unilever hasta principios de 2019. El 22 de febrero de 2019, Kraft Heinz publicó sus resultados del cuarto trimestre. Lo que siguió fue uno de los días más violentos en la historia reciente del gran consumo. El consejero delegado Hees anunció un deterioro de activos de 15.400 millones de dólares, de los cuales 8.300 millones correspondían a la pérdida de valor de las marcas Kraft y Oscar Mayer, un recorte del dividendo de 2,50 a 1,60 dólares y una investigación de la SEC por irregularidades contables en procurement. Las acciones cayeron un 27% en una sola sesión, evaporando 16.000 millones de capitalización bursátil en horas. Era la confirmación contable de algo que los consumidores ya habían expresado con sus compras: habían dejado de creer en esas marcas tanto como antes. Goldman Sachs fue directo: Era "razonable cuestionar toda la estrategia 3G". A lo largo de ese mismo año, la compañía acumuló cargos adicionales de casi 1.200 millones de dólares afectando a marcas como Velveeta, Cool Whip y Maxwell House.
Diez años después, el diagnóstico sigue siendo objeto de controversia, y conviene resistir la tentación del juicio simple. 3G Capital no inventó el Zero-Based Budgeting ni la presión sobre costes. Peter Drucker escribió hace décadas que "la eficiencia consiste en hacer bien las cosas", pero advirtió también que "la efectividad consiste en hacer las cosas correctas".
Pedro Mir-Bernal | Profesor Titular de Márketing y Director de Investigación en ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra)
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