- ADELA BALDERAS
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Las competencias centradas en las personas son vitales en la transformación laboral. De la inteligencia emocional, a la colaboración, la creatividad y el aprendizaje.
El otro día en una conversación con una amiga hablábamos de todo lo que importa, mezclado. De disfrutar de las pequeñas cosas, de la felicidad, de aprender, de la generosidad... Y, de pronto, dice: "Porque no estamos en un ensayo general". La frase me persigue en temas de la vida y de las organizaciones... y vuelvo a pensar en que me ronda, como un tuno: ¿estamos preparados para liderar en clave human-centric, desarrollando competencias centradas en las personas o seguimos atrapados en modelos del pasado? Quizá esa sea la pregunta que evitamos mientras implementamos herramientas y repetimos discursos que suenan bien, pero transforman poco.
Tropezar dos veces con la misma piedra es humano. Hacerlo una y otra vez mientras el entorno cambia a gran velocidad empieza a ser preocupante. Y tengo la sensación de que, en esto del liderazgo y de cuidar a las personas, vamos tarde. Sobre todo si lo comparamos con la inteligencia artificial, que avanza más rápido que nuestra capacidad de debate, adaptación y regulación. Y no espera consenso ni permiso: aprende, procesa y optimiza mientras nosotros discutimos si es amenaza o aliada.
Hablando con la Generación Z descubro que uno de sus mayores temores no es el esfuerzo ni la exigencia, es la velocidad, la sensación de que el conocimiento caduca antes de consolidarse, el vértigo de no saber cuál será la siguiente competencia imprescindible, el miedo a quedar obsoletos antes incluso de empezar, el miedo a la tecnología y a la inteligencia artificial, esa que les hace la vida y el aprendizaje más fácil, y el futuro más incierto.
Y, mientras ellos sienten esa presión silenciosa y la inteligencia artificial avanza implacable, nosotros seguimos enredados en el debate eterno sobre el liderazgo. Empatía sí o no. Resultados o personas. Humanismo o rendimiento. ¿Ser sensible es ser menos jefe? Seguimos atrapados en un bucle, repitiendo lo mismo con distinto Power Point, asistiendo a charlas, subrayando frases de Séneca, Aristóteles y Marco Aurelio, como si en algún aforismo bien interpretado estuviera la clave que aún no hemos sabido aplicar. Buscamos respuestas en los estoicos mientras evitamos la pregunta más incómoda: ¿estamos dispuestos a cambiar, o es sólo maquillaje?
Esperamos la fórmula mágica como un alquimista desesperado, convencido de que existe una combinación secreta capaz de convertir culturas rígidas en organizaciones humanas, sin renunciar a certezas y formas de hacer caducas. Pero la alquimia del liderazgo no ocurre en los eslóganes. Sí en decisiones pequeñas y coherentes, en la reflexión, en el pensamiento crítico. Ocurre en el aprendizaje real, ese que implica tiempo, error y humildad. Y también en la gestión de nuestras inseguridades. En reconocer esos miedos silenciosos que, si no se atienden, se transforman en celos, en control excesivo, en competencia interna innecesaria. Liderar y autoliderarse no es solo desarrollar talento y apoyar a los demás, es tener la madurez suficiente para no sentir el talento de los demás como amenaza. Quizás no necesitamos más fórmulas, sino coraje.
Ventaja competitiva
El informe del World Economic Forum New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage lo deja claro: ya no hablamos de soft skills, sino de human-centric skills. No es un cambio cosmético, es de enfoque porque sitúa esas competencias centradas en las personas en el corazón de la transformación laboral.
Este informe plantea cuatro grandes bloques competenciales fundamentales: la creatividad y resolución de problemas, la inteligencia emocional, la colaboración y el aprendizaje continuo. No son extras, son competencias estructurales para la resiliencia y la innovación. En un contexto en que la tecnología redefine tareas y mercados, estas capacidades constituyen una ventaja competitiva real. Hasta aquí, nada nuevo, y quizás nada sorprendente. Lo verdaderamente inquietante es la conclusión del informe: no habla de fracaso, pero sí de brecha. La demanda de competencias centradas en las personas crece con rapidez, mientras que los sistemas de formación, acompañamiento y evaluación avanzan con desigual intensidad. Sabemos qué necesitamos, pero aún no lo estamos desarrollando con la profundidad y coherencia necesaria.
Llevamos años repitiendo que las personas son el centro. Y, sin embargo, nuestros sistemas de promoción siguen premiando el rendimiento técnico a corto plazo. Pedimos creatividad, pero penalizamos el error. Exigimos resiliencia, pero generamos culturas de agotamiento. Defendemos el aprendizaje continuo, pero no dejamos tiempo para aprender. Nos gusta el discurso pero nos incomoda la transformación.
Y en este presente que no admite un ensayo general, no se trata de enfrentar tecnología y humanidad, sino de entender que, en un entorno donde lo técnico se automatiza progresivamente, lo humano se convierte en la verdadera ventaja competitiva.
Amy C. Edmondson, investigadora y profesora en la Universidad de Harvard, pionera del concepto de seguridad psicológica, ha demostrado que los entornos donde las personas se sienten libres de hablar, de equivocarse, de aportar sin miedo, no solo son más humanos, sino más efectivos. Cuidar a las personas no es un lujo: es la condición para que la organización crezca y sobreviva en un mundo que no espera. Y, aun así, seguimos preguntándonos si merece la pena invertir en ello. Es aquí y es ahora. No hay función de prueba. Las decisiones que tomamos hoy sobre cómo nos autolideramos, cómo lideramos y cómo cuidamos configuran ya el mañana.
Quizá la verdadera piedra en la que tropezamos más de dos veces es nuestra resistencia al cambio real: la dificultad de revisar modelos, de reinventarnos y de cuestionar formas de liderazgo que funcionaron en otro contexto, pero que hoy resultan insuficientes. Mientras la inteligencia artificial sigue acelerando, el riesgo no es que las máquinas nos superen, es que no evolucionemos en aquello que nos hace insustituibles. Porque tropezar es humano, aprender antes de la caída es liderazgo.
Adela Balderas es doctora ADE. Profesora Investigadora Deusto Business School. Investigadora Universidad de Oxford. Profesora Afiliada City Science MIT Media Lab
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