- ANTONIO NÚÑEZ
A mayor responsabilidad, el valor del ejecutivo reside en hacer crecer a los demás.
Hay una tentación silenciosa que acecha a todo directivo a medida que asciende: confundir visibilidad con valor, protagonismo con impacto, aplauso con autoridad. Sin embargo, la experiencia -y la historia- muestran justo lo contrario. Cuanto más se aleja uno de sí mismo, más cerca está de los demás. Y, paradójicamente, más fuerte se vuelve su influencia. Como escribió Viktor Frankl: "Cuanto más se olvida uno de sí mismo, más humano se vuelve". Esta afirmación, profundamente humanista, encierra una de las claves más olvidadas de la alta dirección contemporánea.
Porque liderar no es ocupar el centro. Es saber retirarse a tiempo. El ego no suele ser un problema en los primeros años de carrera. Es, incluso, un motor necesario: impulsa, empuja, ambiciona. El problema surge cuando ese ego, útil en el ascenso, se convierte en un obstáculo en la cima. En los niveles más altos de responsabilidad, el directivo deja de ser evaluado solo por lo que logra personalmente y pasa a ser medido por lo que hace posible en los demás. Y ahí, el ego -si no se gestiona- distorsiona la percepción, deteriora la escucha y debilita las decisiones. El responsable egocéntrico habla más de lo que escucha. Decide más de lo que contrasta. Impone más de lo que construye. Y, sin darse cuenta, empieza a aislarse.
La paradoja es clara: cuanto más poder tiene, menos verdad recibe. Por eso, los grandes referentes desarrollan una disciplina poco visible pero decisiva: la vigilancia permanente sobre su propio ego. No se trata de eliminarlo -eso sería ingenuo- sino de "domesticarlo".
Una relación
En una conversación reciente en el pódcast El líder ante el espejo, Antonio Huertas, presidente de Mapfre, lo expresaba con claridad: "A mí me ha costado aceptar el concepto de líder, porque no lo concibo como una visión personal o personalista, sino como ser parte del grupo".
Esta afirmación contiene una idea poderosa: el liderazgo no es una posición, es una relación. El liderazgo de servicio no busca destacar, sino hacer destacar. No busca reconocimiento, sino contribución. No se sitúa por encima del equipo, sino dentro de él.
Este enfoque conecta con una tradición de pensamiento que va desde Robert K. Greenleaf, creador del concepto moderno de servant leadership (liderazgo servil), hasta los modelos más avanzados de liderazgo organizativo. Pero, más allá de teorías, es una práctica concreta: escuchar más que hablar, preguntar más que afirmar, desarrollar más que controlar.
Servir no es debilidad. Es exigencia en su forma más elevada. Porque implica poner el foco en los demás incluso cuando las decisiones son difíciles. Implica asumir la responsabilidad sin apropiarse del mérito. Implica, en definitiva, dirigir sin necesidad de protagonismo.
En un mundo hiperconectado, donde todo se mide en visibilidad, la humildad puede parecer una desventaja competitiva. Pero ocurre exactamente lo contrario. La humildad bien entendida no es invisibilidad. Es claridad de propósito.
Un ejemplo significativo es Alan Mulally, ex consejero delegado de Ford. Llegó a la compañía en uno de los momentos más difíciles de su historia y logró una profunda transformación cultural basada en transparencia, colaboración y disciplina. Su estilo, alejado del protagonismo excesivo, se centró en ordenar el sistema, elevar la confianza y permitir que la organización recuperara su rumbo.
Otro caso paradigmático es Nelson Mandela, expresidente de Sudáfrica. Tras 27 años en prisión, pudo haber ejercido un liderazgo de revancha o de afirmación personal. Eligió lo contrario: reconciliación, escucha y generosidad. Su grandeza no estuvo en imponerse, sino en integrar. Mandela entendió algo esencial: la autoridad moral no se exige, se otorga. Y se otorga cuando quien dirige demuestra, de manera consistente, que su prioridad no es él mismo.
Ser parte de un todo
En el mismo diálogo, Antonio Huertas apuntaba otra idea relevante: "Lo importante es ser parte del grupo y ayudar a que el grupo avance". Esa es, probablemente, una de las mejores definiciones del legado directivo.
No se trata de dejar una huella visible, sino una organización más fuerte, más madura, más autónoma. Un equipo que funcione mejor sin ti que contigo. El liderazgo protagonista deja estructuras dependientes. El liderazgo servidor deja capacidades instaladas. Por eso, los referentes más admirados no son siempre los más visibles, sino los que han sabido construir algo que perdura más allá de ellos mismos.
En un tiempo donde el liderazgo se asocia con exposición, velocidad y resultados inmediatos, conviene recordar una verdad más profunda: dirigir es, ante todo, un ejercicio de renuncia. Renuncia al ego desmedido. Renuncia al protagonismo innecesario. Renuncia al aplauso fácil.
Y, a cambio, aparece algo mucho más valioso: la confianza, el respeto y la autoridad moral. Como me señalaba un antiguo jefe, apostar por las personas "alma" frente a las que son "tóxicas". Porque, al final, quienes trascienden no son los que más brillan, sino los que mejor iluminan a los demás.
Antonio Núñez | Sénior Partner de Parangon Partners, especializado en liderazgo humanista y autor del pódcast 'El líder ante el espejo'
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