Por qué liderar también es responder

• ANTONIO NÚÑEZ

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El psiquiatra Viktor Frankl nos enseñó que la responsabilidad no se delega, se ejerce. Este pensamiento se puede aplicar en las empresas actuales porque explica cómo un directivo debe gestionar los problemas y tomar decisiones.

Hay una idea incómoda -y profundamente transformadora- en el pensamiento del neurólogo y psiquiatra Viktor Frankl: la libertad humana no se mide por las opciones disponibles, sino por la responsabilidad que asumimos ante ellas. En la alta dirección, esta afirmación tiene implicaciones directas. Porque dirigir no es simplemente decidir; es responder. Responder ante las circunstancias, ante las personas, ante las consecuencias. Y en última instancia, responder ante uno mismo.

En una época en la que el contexto se impone -inflación, conflictos geopolíticos, mercados volátiles, presión regulatoria, disrupción tecnológica-, es fácil caer en la tentación de atribuir las decisiones al entorno. Sin embargo, Frankl introduce una ruptura esencial: no eres lo que te pasa, sino lo que decides hacer con lo que te pasa. Y ahí comienza la responsabilidad. Frankl insistía en que la vida no es una pregunta que formulamos, sino una pregunta que se nos formula. Y nuestra tarea es responder. Esta inversión del enfoque cambia radicalmente la manera de entender la función directiva. No se trata solo de qué quiero hacer, sino de qué me está pidiendo esta situación.

Esta idea introduce una dimensión moral. Porque responder implica elegir y elegir implica renunciar. Cada decisión deja fuera otras alternativas. Cada estrategia prioriza unos intereses sobre otros. Y, en ese ejercicio, la gestión deja de ser meramente técnica para convertirse en ética. Frankl lo expresó con precisión: "La vida espera algo de nosotros, no al revés". Para un directivo, esto significa que no se trata de imponer una visión al contexto, sino de interpretar con lucidez qué exige ese contexto y actuar en consecuencia.

Pocos momentos ponen a prueba la responsabilidad como una crisis. Y en ese terreno, el comportamiento marca la diferencia entre gestionar un problema o asumirlo.

El caso de Mary Barra, presidenta y consejera delegada de General Motors, es ilustrativo. En 2014, al poco tiempo de asumir la dirección, la compañía se vio envuelta en un grave escándalo relacionado con fallos en el sistema de encendido de varios modelos, que habían provocado accidentes mortales. La reacción de Barra fue clara: asumir la responsabilidad públicamente, reconocer errores, pedir disculpas y activar cambios estructurales en la organización. No buscó culpables externos. No se refugió en la complejidad del sistema. Respondió.

Ese acto -aparentemente sencillo- encierra una profunda lección: la responsabilidad no se delega. Se ejerce. Frankl llevó esta idea al límite en las circunstancias más extremas. En los campos de concentración, donde toda libertad externa desaparecía, identificó una última libertad interior: la capacidad de elegir la actitud. "Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias", escribió.

En la empresa, esta reflexión se traduce en una pregunta incómoda: ¿cómo respondes cuando no tienes control? Porque ahí es donde se revela el carácter. No en los momentos de estabilidad, sino en la incertidumbre. No cuando las decisiones son evidentes, sino cuando implican costes.

Una de las formas más exigentes de responsabilidad es la renuncia: decidir qué no hacer. Abandonar proyectos, líneas de negocio o estrategias que ya no encajan con el propósito o la realidad. En muchas organizaciones, este tipo de decisiones se retrasan. Se evitan. No por falta de análisis, sino por falta de responsabilidad. Asumir que algo ya no funciona implica reconocer que en algún momento sí funcionó, pero ahora no. Y eso exige una madurez poco frecuente: la de priorizar el futuro sobre el pasado. Las compañías que afrontan estos procesos con claridad suelen salir reforzadas. No porque acierten siempre, sino porque responden a tiempo. Aquí, de nuevo, la lógica de Frankl resulta útil: no se trata de evitar el error, sino de responder a él con sentido.

Ahora bien, asumir la responsabilidad no significa actuar en solitario. La empresa contemporánea exige integrar inteligencia colectiva sin diluir la rendición de cuentas. Escuchar, contrastar y debatir forman parte del proceso. Pero la decisión final -y sus consecuencias- no pueden disolverse. Así reflexionó Tomás Pascual, presidente de Pascual, en el pódcast El líder ante el espejo: "Hay que tomar buenas decisiones y asumir la responsabilidad de las decisiones que tomas, pero tienes mucha gente que te ayuda a tomarlas". Esta frase sintetiza el equilibrio necesario: apertura en el proceso, firmeza en la decisión.

En última instancia, la responsabilidad no es una carga añadida al cargo; es su esencia. Responder ante la realidad, responder ante los demás, responder ante uno mismo. Porque cada decisión -por pequeña que parezca- define el tipo de directivo que eres. Y, con el tiempo, el tipo de organización que construyes.

Frankl nos recuerda que la vida nos pregunta constantemente. Y que no responder también es una forma de respuesta. En la dirección empresarial ocurre lo mismo. La cuestión no es si vas a responder. La cuestión es cómo.

Antonio Núñez es Senior Partner de Parangon Partners, especializado en liderazgo humanista y autor del pódcast 'Liderar ante el espejo'.

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