- ADRIENNE KLASA
Luca de Meo está levantando ampollas al introducir métodos de producción industrial en el propietario de Gucci y Saint Laurent.
Cuando el consejero delegado de Kering, Luca de Meo, reunió a sus ejecutivos durante tres días el pasado mes de septiembre para analizar a fondo las causas de los problemas del grupo de lujo, invitó a unos asistentes inesperados: sus diseñadores estrella.
Los creativos de Kering, que marcan el rumbo en firmas como Gucci, Saint Laurent y Bottega Veneta, habían vivido durante mucho tiempo en "otro planeta" muy alejados de la en comparación monótona maquinaria operativa, según una fuente interna. Además, la cumbre de De Meo coincidió con los preparativos para la Semana de la Moda de París, que arrancaba pocos días después.
La decisión del exCEO de Renault de convocar a algunos de los nombres más importantes de la moda ofreció un primer atisbo de un carácter iconoclasta que está levantando ampollasen una de las empresas más grandes y con más problemas del lucrativo sector del lujo.
Basándose en su experiencia de décadas en la industria automovilística europea, De Meo trabaja para fusionar las operaciones de las marcas de Kering, que se gestionan de forma independiente, en un engranaje industrial más integrado estandarizando la producción y centralizando la toma de decisiones.
Su objetivo es crear una empresa más eficiente que funcione de manera coordinada, con un 70% de la producción gestionada de forma centralizada y el resto a cargo de las marcas de manera independiente.
Esta iniciativa, llevada a cabo con el estilo directo característico de De Meo, está "generando mucha tensión en el sistema", según una persona cercana a la compañía.
Trasladar al atelier elementos de un modelo perfeccionado en las fábricas de automóviles se está convirtiendo en un experimento seguido muy de cerca en el sector del lujo, que durante mucho tiempo ha profesado su compromiso con la artesanía como justificación de los elevados precios de sus productos.
Un antiguo empleado de Kering describe la "inclinación por la optimización operativa" de De Meo como un enfoque "bastante novedoso" en la industria del lujo.
"Nadie sabe si lo conseguirá, pero todo el mundo está pendiente de ello", comenta.
Reforma profunda
De Meo llegó a Kering hace un año con el mandato de dar un giro a la situación.
Una prolongada caída del gasto en artículos de lujo ha puesto de manifiesto los problemas del grupo, especialmente en su marca clave, Gucci, cuyos ingresos se hundieron más de un 20% en un solo año debido a la débil demanda en China y a una mala gestión de las transiciones creativas.
Bajo el liderazgo a largo plazo de la multimillonaria familia Pinault, el valor de mercado de Kering se disparó desde unos 20.000 millones de euros en 2013 hasta casi 100.000 millones en su punto más alto en 2021, antes de caer de nuevo hasta un mínimo de 20.000 millones el año pasado. Sin embargo, De Meo consideraba que la estructura tradicional de Kering —un holding que abarca marcas gestionadas de forma independiente— era ineficiente y requería una reforma profunda.
De Meo ha reconvertido su despacho en la sede central de Kering en París en una sala de reuniones presidida por una gran mesa negra, donde trabaja con un equipo rotativo de empleados y asesores. Cuando le preguntaron en qué coche ejecutivo quería que le llevaran, el italiano optó por una furgoneta eléctrica, argumentando que un vehículo más grande ofrecía a su equipo y a él mismo más espacio para trabajar durante los desplazamientos.
En febrero, De Meo declaró que "el nivel de tonterías ha disminuido enormemente" dentro de la empresa. "Decimos las cosas tal como son y las abordamos una tras otra", explicó.
De Meo también imprimió un nuevo ritmo a Renault tras su llegada al fabricante de automóviles en apuros procedente de Seat en 2020. Intentó acelerar al máximo el desarrollo de vehículos eléctricos creando una nueva unidad centrada exclusivamente en esta tecnología. La iniciativa logró lanzar modelos de gran éxito, aunque finalmente se descartó la salida a Bolsa prevista de la división.
"Luca actúa con rapidez", comenta un antiguo colega de Renault, que atribuye a De Meo el mérito de haber revitalizado la compañía tras un periodo marcado por escándalos y tensiones financieras. "Establecía algún tipo de evento o plazo límite cada seis meses para obligar a la empresa a avanzar".
Durante su recorrido por las oficinas y fábricas de Kering, el nuevo y dinámico CEO del grupo encontró ejemplos de prácticas laxas e ineficiencias que le causaron sorpresa.
Uno de los hallazgos fue que las colecciones prêt-à-porter tardaban más de seis meses en llegar a las tiendas tras su presentación en la pasarela, mientras que las distintas firmas de Kering embalaban el calzado en diferentes tipos de cajas. De Meo, formado en un sector donde hasta el último remache se adquiere de forma conjunta y la producción se planifica al minuto, observó con preocupación cómo se acumulaban las existencias.
"Odio el exceso de inventario... así que tendremos que diseñar una máquina que sea diferente", declaró en julio durante una conferencia de resultados, señalando que los plazos de producción en Gucci se estaban acortando. "Eso exige una reingeniería tanto del proceso industrial como del ecosistema de proveedores".
De Meo planea reducir la base de proveedores de Kering, que asciende a unos 4.000 sólo en los segmentos de moda y marroquinería, y duplicar la proporción de productos fabricados en las 37 plantas que el grupo posee en Italia.
La transformación de la industria del lujo en un gigante de 1,4 billones de euros en las últimas dos décadas ha planteado un dilema a las maisons de París y Milán que tratan de resolver cómo adoptar la producción a gran escala sin renunciar a la artesanía que les dio fama.
De Meo, conocido por su afición a los relojes de diseño, considera que la joyería es la categoría de producto ideal para combinar los métodos industriales al estilo de Renault con la artesanía de lujo. Durante una reciente visita a un centro de producción de Pomellato, una de las marcas de joyería de Kering, quedó impresionado al conversar con los artesanos que trabajaban manualmente, según una persona presente.
"¡Lo que hacéis es increíble! Ahora necesito que lo hagáis al doble de velocidad", bromeó el CEO de Kering con un brillo de picardía en los ojos.
Rompiendo una vez más con las tradiciones del sector del lujo, de Meo está nombrando a personas ajenas a la industria para puestos directivos, procedentes en especial de su antigua empresa. Los cargos de mayor responsabilidad en las divisiones de digital, recursos humanos y relaciones con inversores de Kering han sido ocupados por personas llegadas desde Renault.
Una fuente cercana a Kering señala que de Meo también ha ascendido a personas de la firma y ha contratado personal de otras empresas de lujo.
El ejecutivo también ha tenido un gesto con su antiguo empleador al firmar un acuerdo en mayo para que Gucci patrocine al equipo Alpine de Fórmula 1 de Renault, un deporte que le apasiona personalmente.
Con la llegada de sangre nueva, De Meo creó una función de márketing centralizada, rompiendo con décadas de prácticas de trabajo en las que las campañas eran gestionadas de forma independiente por cada marca. Se han establecido centros a nivel de grupo para concentrar los conocimientos sobre el sector y los clientes.
Algunos empleados han mostrado inquietud ante estos cambios, ya que consideran que han comprometido su autonomía y aumentado la presión para obtener resultados con rapidez, según personas familiarizadas con la situación.
Sin embargo, otros opinan que de Meo está impulsando un choque cultural muy necesario en una empresa controlada por la familia Pinault desde la década de 1960.
"Luca se define a sí mismo como alguien brutal. Yo lo veo como una persona directa y decidida", declaró en mayo el consejero delegado de Saint Laurent, Cédric Charbit. "La industria del lujo necesita más de eso".
Visión clara
Revitalizar los resultados de Gucci, que aporta el 41% de los 14.700 millones de euros de ingresos anuales de Kering y casi el 60% de su beneficio operativo de 1.600 millones, es clave para lograr el objetivo de De Meo de duplicar la rentabilidad a medio plazo.
Para familiarizarse con una marca que un antiguo empleado describe como "un reino en sí mismo", De Meo ha establecido una segunda oficina en la sede central de la firma en Milán, donde pasa alrededor de dos días a la semana.
Francesca Bellettini, coCEO de Kering, ha sido nombrada para liderar la recuperación de la marca. En China, un mercado clave, el plan consiste en reducir los descuentos, revitalizar la gama de productos y cerrar tiendas en ciudades periféricas.
Nick Anderson, analista de Berenberg, advierte que, si bien "hay muchas oportunidades fáciles de aprovechar simplemente profesionalizando la gestión del negocio... el éxito definitivo del plan depende de cuánto tiempo persistan los vientos en contra estructurales que afectan a los consumidores chinos y a los aspiracionales".
A nivel interno, De Meo aún deberá ganarse a los veteranos del sector del lujo que se muestran escépticos sobre los métodos perfeccionados en la industria automotriz. El consejero delegado se muestra dolido con los escépticos que lo consideran un ejecutivo de los automóviles centrado en recortar costes y con un enfoque brusco que pretende aplicar la misma solución a todo.
"Es una reacción defensiva de la gente del sector del lujo" que "subestima el nivel de sofisticación intelectual que aporto al analizar la situación", declaró a la prensa en abril.
"Sé que es una industria creativa", añadió. "Pero también es una industria".
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