Tal vez debería plantearse preparar una entrevista de trabajo como si intentara ingresar en la CIA, el MI6 o el Mossad... Los servicios de inteligencia no buscan sólo persuasión y carisma sino competencia bajo presión. Así, no está de más adoptar sus métodos rigurosos para filtrar la persuasión vacía y detectar el talento real, equilibrando el arte de venderse con evidencias sólidas.
Si usted llegara alguna vez a ponerse frente a un entrevistador para conseguir un trabajo en una agencia de inteligencia o para ingresar en el servicio secreto, la capacidad de persuasión podría ser su mejor baza para conseguir el empleo, pero siempre teniendo en cuenta que los servicios secretos no priorizan la persuasión como fachada. Más bien la tratan como un objeto de análisis y, cuando es necesaria como competencia, la evalúan en profundidad y bajo presión, no a partir de impresiones superficiales. Su razón de ser es precisamente filtrar la persuasión vacía y localizar la competencia auténtica bajo presión.
Es bastante improbable encontrarse en esta curiosa situación laboral, pero algunos expertos alaban este modelo de reclutamiento de los servicios secretos que distinguen entre la persuasión vacía y la persuasión como competencia real, apoyándose en métodos mucho más estructurados y basados en la evidencia. Por eso hay quien sugiere su aplicación en ciertos procesos de selección que afectan a la gente normal.
Cabe preguntarse si lo que se contrata en un proceso de selección y en una entrevista eficaz es talento real o simplemente buenos comunicadores. El exnegociador del FBI y autor de Never Split the Difference, Chris Voss, asegura en su libro que "las personas más persuasivas no siempre son las más sinceras, simplemente son las más experimentadas en parecer creíbles". La "empatía táctica" que menciona Voss consiste en leer las señales emocionales sin dejarse arrastrar por ellas, justo lo contrario a premiar simplemente al candidato más encantador.
La cuestión es qué pasa si un candidato se inspira en los procesos de selección de los servicios de inteligencia para "venderse" en una entrevista de trabajo usando su persuasión más que su experiencia objetiva.
Las organizaciones de inteligencia utilizan procesos de selección radicalmente distintos a los de una empresa convencional: no se limitan al currículo y a la experiencia, sino que evalúan a los candidatos por su perfil psicológico, su adaptabilidad, su discreción, su capacidad para el análisis, la tensión, la presión y hasta el engaño.
Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, cree que, cada vez más, "lo que importa ya no es generar confianza sino emocionar. Todo son emociones, actitudes y engagement". Esto tiene que ver con las capacidades de storytelling y su creciente valoración en los procesos de selección. El storyteller es el profesional que tiene una gran habilidad para contar lo que es, lo que hace y cuánto vale, y esta se considera ya una capacidad profesional decisiva en un momento en el que no basta sólo con ser competente.
La capacidad para contar una historia persuasiva y emocionante y que impulse un cambio profesional se considera como una de las capacidades profesionales más valiosas cuando se trata de buscar empleo o cambiar de vida profesional. El valor que se da al storytelling ya estaba reconocido desde hace tiempo por algunos gurús del empleo como Jeff Bezos o Richard Branson.
En el mundo de los servicios de inteligencia hay estudios y manuales que explican que para hacer bien su trabajo, los agentes necesitan más que conocimientos técnicos o experiencia: requieren de habilidades muy específicas que tienen que ver con cómo piensan, cómo manejan sus emociones y cómo toman decisiones en situaciones inciertas.
Estas habilidades se agrupan en tres grandes bloques: las competencias cognitivas -un analista debe interpretar mensajes confusos o incompletos y sacar conclusiones útiles-; las competencias emocionales -un agente debe mantener la serenidad incluso si lo están provocando o si tiene que gestionar información muy delicada-; y los juicios en contextos inciertos, que implican la habilidad para tomar decisiones rápidas y acertadas cuando no se tiene toda la información o cuando hay muchos riesgos.
Por eso, algunas de las habilidades que se valoran en los servicios secretos también podrían aplicarse a puestos de alta responsabilidad o alta incertidumbre en el sector empresarial. En algunos cargos claves dentro de las empresas -líderes de equipos, responsables de crisis, directores de innovación o analistas estratégicos- se necesitan habilidades como pensar con claridad en medio del caos, leer entre líneas en una negociación, no dejarse engañar por las apariencias o tomar buenas decisiones con información parcial.
En un contexto laboral cada vez más competitivo, con un exceso de oferta, automatización de cribas, procesos de selección basados en datos o inteligencia artificial, un "candidato persuasivo" con una buena capacidad narrativa, comunicación no verbal, y dominio de soft skills puede destacar incluso si su currículo no es el más sobresaliente. Esto da espacio para explorar la tensión entre "ser y parecer competente" y "ser objetivamente competente".
Dominar el equilibrio
María Jesús Soga, directora nacional de Randstad RPO, cree que "la clave está en el equilibrio entre una y otra dimensión. Ambas -ser y parecer- son importantes. Si uno no sabe contar lo que es, no sirve de nada. El relato eficaz de las propias fortalezas es fundamental en cualquier perfil, y no podemos olvidar que la entrevista de trabajo es una investigación".
Alberto Gavilán, director de talento de The Adecco Group, coincide en que el proceso de una entrevista es básicamente un intercambio de información en el que tiene ventaja quien comunica mejor lo que sabe hacer o cuáles son sus habilidades, aunque opina que "saber comunicar no es el único requisito, pero es un requisito básico, junto con la experiencia y el conocimiento. La comunicación es una habilidad transversal que puede interferir en el proceso de selección".
María Jesús Soga añade que se trata de una transacción de valor en la que venderse bien significa contar los aspectos positivos y valiosos que tiene nuestro perfil profesional: "Hay que dar confianza, preparar muy bien la entrevista y ser auténtico". Presentarse con autenticidad y coherencia reduce el riesgo de exponer una fachada", y eso puede beneficiar la reputación profesional a largo plazo.
Paola Vecino, head of delivery de Manpower, también coincide con Soga en la necesidad de equilibrio entre la parte técnica y el saber venderse. Insiste en la importancia de saber comunicar quiénes somos, pero también considera fundamentales las evidencias que lo demuestren: "No se trata de crear un personaje. Ese poder de comunicación debe demostrar cómo uno va a influir, cómo va a resolver problemas", pero también están las evidencias. Vecino añade que "no hay proceso de selección sin entrevistas de competencias, y es necesario aterrizar la experiencia real".
Las entrevistas no estructuradas, basadas en conversación libre y sólo sensaciones tienen validez predictiva baja y muy variable para el desempeño futuro. Tienden a ser vulnerables al carisma, la apariencia y los sesgos del entrevistador. El modelo clásico de entrevista que premia "al que mejor se vende" está objetivamente cuestionado por la evidencia.
María Jesús Soga recuerda que "es en las entrevistas por competencias donde se pregunta por los ejemplos concretos. El candidato debe dar datos". La directora nacional de Randstad RPO también se refiere al uso de role plays, que implican poner al candidato en determinadas situaciones para contrastar la veracidad de lo que cuenta.
La persuasión puede ser una habilidad crítica (ventas, negociación, liderazgo), pero como asegura Soga debe evaluarse con ejercicios, roleplays, casos prácticos y ejemplos verificables, no sólo por "cómo habla" alguien en la entrevista. La experta de Randstad añade la utilidad de las referencias, que sirven para comprobar las coincidencias con lo que cuenta el aspirante. Cualquier contradicción aquí implica su eliminación del proceso.
En ese juego de las comprobaciones también se usan preguntas menos importantes que implican salirse del guion, y lo que Soga denomina entrevistas pijama, en las que el aspirante se siente a gusto. Son eficaces para comprobar cómo es realmente el candidato y cuál es su verdadera motivación.
Por qué seguir el modelo...
A la pregunta de por qué conviene pensar como los servicios de inteligencia al enfrentarse a una entrevista se puede responder que los procesos más válidos y predictivos ya evitan premiar sólo al más carismático.
Numerosos estudios muestran que las entrevistas estructuradas -con preguntas predeterminadas, criterios claros y escala de evaluación- tienden a predecir mejor el desempeño real que las entrevistas libres o informales.
Esto significa que lo que suena bien en una entrevista no siempre se convierte en buen rendimiento una vez contratado; lo realmente relevante son las competencias demostradas, las experiencias concretas, la coherencia y los resultados.
Además, hay que considerar que la objetividad y la consistencia reducen los sesgos, algo que beneficia al candidato preparado, y no necesariamente al más carismático.
Al adoptar una narrativa honesta, reflexiva y fundamentada, un candidato que quizá no brille por carisma puede destacar por credibilidad, verosimilitud y coherencia, que son características especialmente valoradas cuando la selección se basa en hechos, no en impresiones. Si un candidato basa su presentación en clichés, exageraciones o glamour, puede colar en la entrevista, pero luego no cumplirá las expectativas, algo que puede dañar su reputación interna y generar desajustes o provocar rotación.
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