2026 traerá acuerdos híbridos por equipos y un mayor uso de la IA que facilite la productividad, aunque esta seguirá siendo una asignatura pendiente que perpetuará debates como el de la reducción de jornada.
El World Economic Forum ya ha hecho predicciones acerca de cómo será el mundo del trabajo en 2026. De hecho, su pronóstico para el periodo de 2025 a 2030 habla de una "reconfiguración impulsada por macrofuerzas simultáneas (tecnología, transición verde, demografía y fragmentación)" que tendrá efectos directos en las profesiones, en las habilidades necesarias y en las formas de trabajar.
Sobre esta base macro, cabe preguntarse cómo será nuestra particular microvida laboral y cómo trabajaremos en 2026. Es posible aventurar qué tensiones e incertidumbres seguirán presentes en el nuevo año. Algunas se resolverán, pero para la mayoría no se ve solución... De momento.
Nuevos modelos de actividad
Parece bastante seguro que en 2026 no habrá tanto debate ideológico sobre los modelos híbridos, el retorno a la oficina o el teletrabajo. Con tanto debate pasado, veremos más "diseño fino". Esto quiere decir que en el nuevo año lo más estable no serán "tres días de oficina para todos", sino acuerdos por equipo: qué días coincidimos, para qué tipo de trabajo, con qué tipo de coordinación...
La discusión podría dejar de ser "remoto sí o no" (que es una guerra cultural y de control) y pasará a plantearse la duda acerca de en qué momentos y para qué cuestiones merece la pena estar juntos en la sede de la compañía, o cómo se puede medir el trabajo para que funcione igual de bien (o mejor) con presencia parcial.
En 2026 seguirá habiendo estrategias de vuelta a la oficina en algunas empresas, pero cada vez será más evidente que esos mandatos de regreso uniformes responden a la ansiedad de coordinación, a la cultura y al control.
El modelo híbrido bien diseñado responde a lo mismo, pero con ingeniería organizativa: muchas empresas piden "vuelta a la oficina" para resolver cuatro problemas concretos: descoordinación (nadie sabe qué está pasando); decisiones lentas (todo se atasca); cultura y cohesión (la gente se siente desconectada); y onboarding flojo (los nuevos empleados tardan meses en integrarse).
El fracaso de los mandatos de vuelta
No se trata de que desaparezca la oficina, sino de que haya menos presencia rutinaria y más presencia con propósito. Como ya ocurrió durante este año, en 2026 seguiremos hablando de las estrategias de vuelta a la oficina, de su ausencia, o del fracaso de estas.
Hace dos años, un estudio de KPMG pronosticaba un regreso completo al trabajo en la oficina justo para 2026 (eso es lo que creía el 64% de los directores ejecutivos globales encuestados). La investigación revelaba además que el 87% de los entrevistados creía en la probabilidad de vincular recompensas financieras, aumentos y oportunidades de promoción con la asistencia a la oficina. El estudio concluía también que "un enfoque único para el regreso a la oficina podría ser perjudicial"; y sostenía que "es crucial que los líderes adopten una visión a largo plazo que abarque la propuesta de valor de los empleados y las consideraciones y necesidades de todos".
Hay que recordar que durante el boom de las estrategias de vuelta, las empresas y los responsables de estos mandatos de regreso se preocuparon casi exclusivamente de cómo hacer que la gente volviera a la sede de la compañía, cuando la pregunta que deberían haberse hecho (y respondido) era cómo maximizar los beneficios de la interacción en persona.
Para consuelo de muchos profesionales, cada vez más organizaciones se han dado cuenta de que podrían haber sido mucho más mesuradas en sus enfoques de retorno a la oficina, en lugar de tomar decisiones audaces y muy controvertidas basadas en las opiniones de los ejecutivos, en lugar de en los datos de los empleados.
El gurú de las estrategias de crecimiento,Rishad Tobaccowala, explica en Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data que la oficina sirve para cuatro cosas: establecer relaciones, comprender mejor la cultura de la empresa, aprender y aprovechar la innovación y la creatividad.
Sin embargo, durante la mayor parte de nuestras carreras profesionales, esos momentos rara vez se producían en la sede de la compañía. Tobaccowala sostiene que los profesionales de hoy "acuden a la oficina y están haciendo exactamente lo mismo que hacen en casa, van a cualquier oficina, la gente está básicamente sentada en sus ordenadores con los auriculares puestos sin hablar con nadie".
Un estudio de Harvard Business School concluye que la oficina tiende a servir más como espacio de colaboración, aprendizaje y cultura, mientras que el modelo remoto funciona muy bien para el trabajo profundo individual, siempre que los objetivos estén claros.
La evidencia más sólida ya muestra que un modelo híbrido bien diseñado puede mantener el rendimiento y bajar la rotación. Cada vez más empresas están comprobando que el problema no es "dónde" -el lugar (casa u oficina)-, sino el modelo operativo con el que trabajan. Cómo se coordinan, cómo deciden y fijan o gestionan sus objetivos.
El lugar no arregla un mal sistema de trabajo: si la coordinación es mala, juntar a todos en una oficina sólo hace que la coordinación ocurra "en vivo" (más interrupciones y reuniones), pero no desaparece.
Si los objetivos no se pueden medir, cualquier modelo deriva en gestión por "sensaciones" (y vuelve el control por presencia). Y si ese modelo está mal diseñado, el resultado es el caos -en el caso del modelo híbrido- mientras que en el modelo presencial aparecen fenómenos como el del teatro de la productividad, que se refiere a aquellas actividades que crean la apariencia de que estamos ocupados generando producto y valor en lugar de contribuir a resultados significativos.
Cuando los objetivos están mal definidos o son ambiguos, la coordinación estalla porque nadie sabe qué es prioritario, y se recurre a señales sustitutas, como estar conectado, responder rápido, asistir a reuniones, o parecer ocupado.
Si se mide el trabajo por tiempo visible (horas, presencia), el modelo híbrido siempre será conflictivo. El cambio en 2026 podría suponer que más empresas se vean obligadas a operar con métricas de resultados.
Trabajar y ser más eficaz con la IA
Las organizaciones deben ser capaces de explicar que la IA no sustituye al profesional sino que amplifica su capacidad. Y debe hacer entender a los empleados que la meta es liberarlos de tareas de bajo valor para que se concentren en trabajo de mayor valor añadido.
Además, hay que medir y demostrar el impacto real. No basta con la instalación de la tecnología: se trata de mostrar datos concretos de ahorro de tiempo, de mejora de la calidad y reducción de errores. Y, si se puede, monitorizar casos de trabajo basura (workslop) o de tareas que hay que rehacer para que se pueda reducir ese riesgo y demostrar así que la inteligencia artificial está orientada a liberar cargas y no a generar más ruido y trabajo.
La inteligencia artificial se convierte en una habilidad y en una infraestructura que mucha gente puede usar para trabajar mejor, y no es sólo un superpoder para unos pocos.
Para que esto suceda se necesita formación real y masiva. No basta con un curso. Hay que aprender a usar la IA en las tareas reales del puesto, es necesario aprender a verificar (evitar errores y sesgos) y a rediseñar nuestro trabajo con inteligencia artificial (qué delegamos, qué revisamos, qué hacemos).
Esto es importante, ya que si sólo unos pocos dominan las herramientas prometedoras de la IA, ese grupo reducido multiplicaría su valor y el resto quedaría estancado.
Tanto la OCDE como el World Economic Forum insisten en que la barrera real es el la brecha de habilidades y la capacidad de adopción, no la propia existencia de la tecnología.
La inteligencia artificial no implica sólo hacer lo mismo más rápido, sino cambiar quién hace qué (y en qué orden), qué se automatiza, cómo fluye la información y se toman decisiones.
Si no se rediseña todo esto la IA se convierte en una capa extra y la productividad real se diluye.
En concreto, podemos identificar algunos factores y causas que explican la incidencia del workslop. Las estrategias para evitarlos nos ofrecen una guía de cómo trabajar: Para empezar, faltan estrategias definidas de inteligencia artificial. Las organizaciones no deberían desplegar estas herramientas sólo porque está de moda o porque se asume que "hay que usar la IA" sin definir claramente para qué, bajo qué criterios de éxito, o con qué gobernanza.
Además, introducir la inteligencia artificial sin reconfigurar los flujos de trabajo existentes lleva a que se inserte en estructuras antiguas que no están preparadas para el nuevo ritmo o volumen de artefactos generados.
Y también hay que tener en cuenta la medición equivocada del output: Muchas organizaciones miden el uso de la inteligencia artificial en lugar de medir los efectos sobre el resultado, la calidad, la colaboración, o el impacto en el negocio.
A todo esto se añaden los roles y responsabilidades difusas. Cuando se usa la inteligencia artificial sin que esté claro quién es responsable de revisar, validar o contextualizar lo que produce, se delega implícitamente la revisión en el receptor o en el compañero. Esto genera desplazamientos de carga de trabajo.
Y también están las herramientas sin contexto organizativo, o los problemas de calidad de datos. Sobre las primeras hay que decir que la IA puede producir textos o código sin contexto que la hacen caer en la superficialidad. Y por lo que se refiere a la calidad de los datos si estos, las plantillas, los modelos o inputs no están bien alineados con el propósito del trabajo, la inteligencia artificial puede generar relleno en lugar de verdadera sustancia.
Otro factor que favorece el trabajo basura de la IA son los cambios en la norma de lo que cuenta como trabajo hecho: en algunos entornos se aprecia la apariencia de que algo está hecho más que realmente funcione o avance decisiones, y esto incrementa la superficialidad.
Y no se debe olvidar la falta de alfabetización en IA y la mentalidad de "evitar trabajo" frente a "apoyar trabajo". Los expertos han bautizado como pasajeros en el uso de la IA a aquellos que tienden a generar workslop y que usan la inteligencia artificial para evitar trabajo, mientras que se habla de pilotos para definir a aquellos que potencian el trabajo.
La 'fantasía' de reducir la jornada
El buen uso y dominio de la IA puede servir, según algunos expertos, para solucionar problemas o desterrar incertidumbres como las que plantea la reducción de jornada.
El debate casi eterno (y sin resolver) de esa especie de fantasía que supone aplicar la reducción de jornada sin reducir el sueldo también seguirá presente en 2026.
Ari Emanuel, cofundador y CEO de Endeavor Group Holdings, y una de las figuras más influyentes en la intersección entre cultura, entretenimiento, deporte y negocio global, sorprendía recientemente a quienes mantienen el fuego de la discusión sobre la implantación de unas semana de cuatro días con la afirmación en Financial Times de que, gracias a la IA, veremos una semana laboral de sólo tres días.
Más leña al fuego de cuánto tiempo trabajaremos. Sea lo que sea, la realidad es que la asignatura pendiente tiene que ver con la cuestión de la productividad y, sobre todo, con la posibilidad de medirla. Esto no está resuelto y no parece que la solución llegue en el nuevo año, en un entorno laboral en el que también se mantienen las dudas acerca de si las organizaciones son capaces de entender las necesidades de sus empleados, y de satisfacerlas.
En 2026 nos seguirán sobrevolando fenómenos como el de la paranoia de la productividad, que tiene que ver con la desconfianza de los jefes que no pueden controlar ni ver físicamente a sus empleados trabajando, y que provoca en el profesional la sensación de sentirse presionado a hacer más para convencer a su superior de que el modelo de trabajo en el que está instalado es eficaz y productivo.
La cultura de "estar" se sigue imponiendo desgraciadamente a la de obtener resultados, y el control horario no es algo aparte del teletrabajo, de la flexibilidad, los nuevos modelos de actividad y las estrategias de regreso a la oficina. Se trata de una normativa que se topa con una realidad que la supera, en una sociedad mundial del talento en la que el tiempo de trabajo es cada vez menos importante.
Cualquier medida que encorsete y fomente la rigidez en la prestación de servicios, la cultura del presentismo o el mero registrar por registrar el horario, están reñidos con los nuevos modelos de organización y la evolución del mercado laboral que demandan los profesionales.
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