- SUJEET INDAP Y OLIVER BARNES Financial Times
Con menos de 300 abogados, Wachtell ha acumulado en los últimos años beneficios récord y una influencia sin precedentes. Ahora, su modelo se ve cuestionado.
La vitrina de trofeos que se encuentra en la oficina de Marty Lipton, en la planta 31 de Midtown Manhattan, repleta de regalos de sus clientes agradecidos, es un monumento a seis décadas de éxitos en la negociación de acuerdos en Wachtell Lipton Rosen & Katz.
A lo largo de su dilatada carrera, el cofundador de 94 años, que aún se aventura a ir a la oficina casi todos los días, convirtió a Wachtell en una potencia del derecho corporativo que ayudó a dar forma al mundo empresarial actual.
El reducido tamaño del bufete —cuenta con menos de 300 abogados y sólo tiene una oficina, en Nueva York— contrasta con su marca, su poder y su influencia. Ha asesorado en operaciones que han marcado una época, como la adquisición de Merrill Lynch por parte de Bank of America o la próxima venta de Warner Bros Discovery a Paramount Skydance. Además, inventó la denominada 'píldora venenosa' como defensa contra las adquisiciones hostiles.
En 2025, como ocurre casi todos los años, logró los mayores beneficios por socio de entre todos los grandes bufetes estadounidenses y asesoró en nueve de las 20 mayores operaciones de adquisición de EE. UU., según datos de LSEG.
Pero el modelo impulsado por Lipton se ve ahora cuestionado, ya que los bufetes rivales funcionan más como bancos de inversión y los fondos ganan poder, centrándose más en objetivos financieros y recompensando generosamente a las estrellas en lugar de hacer hincapié en la colaboración y el trabajo en equipo.
"Por fin, la era de las superestrellas de los grandes bufetes está llegando a Wachtell", afirma John Morley, profesor de la Facultad de Derecho de Yale.
La experiencia lo es casi todo en Wachtell, donde la fuerza motriz es Edward Herlihy, el protegido de Lipton de 79 años; el poder se concentra en unos pocos veteranos de entre sus aproximadamente 80 socios, y los salarios han evolucionado, en general, al ritmo de la antigüedad en el bufete.
Muchos de sus rivales son menos tímidos y atraen a los socios más jóvenes de Wachtell con paquetes que alcanzan decenas de millones de dólares.
En un éxodo sin precedentes, ocho socios han abandonado el bufete desde principios del año pasado para incorporarse a otras firmas. Uno de ellos, Josh Feltman, anteriormente responsable del departamento de reestructuraciones empresariales de Wachtell, ha firmado un contrato de 80 millones de dólares por tres años con su archirrival Kirkland & Ellis, mientras que otras cuatro estrellas más jóvenes se han incorporado a Latham & Watkins.
Estos fichajes son el resultado de cambios más amplios. Impulsado por los ingresos procedentes de operaciones de capital riesgo, Kirkland —que, con más de 4.000 abogados en todo el mundo, es más de diez veces mayor que Wachtell—compite por el título de bufete más rentable de EE.UU. al tiempo que acumula unos ingresos anuales récord de 10.000 millones de dólares.
Muchos otros bufetes también se han enriquecido y se han vuelto más agresivos en una era marcada por el rápido crecimiento del capital privado, y están dispuestos a pagar enormes salarios y bonificaciones. Muchos abogados ya no quieren permanecer en una misma empresa durante toda su vida.
"Cuando eres un profesional joven con un gran valor de mercado, en Wachtell te piden que aceptes una remuneración inferior a la del mercado para subvencionar un modelo de negocio que ya no encaja", afirma un antiguo socio que dimitió recientemente para incorporarse a un bufete rival. "Wachtell no ha cambiado en mucho tiempo... pero el mundo a su alrededor sí lo ha hecho", añade.
Los dirigentes de Wachtell afirman que no les preocupan los temores de que las deserciones perjudiquen al negocio. A pesar de ello, están modificando el sistema de remuneración, ofreciendo una mayor compensación a los abogados especializados en transacciones como ajuste al sistema de escalafón, lo que eleva el estatus de los socios jóvenes con mayor proyección.
Pero hay límites a los cambios que Wachtell está dispuesto a realizar. La remuneración media de Wachtell sigue estando muy por encima de la media de los abogados de Wall Street, pero debido a su sistema de carrera profesional, los rivales más ambiciosos pueden fácilmente superar su oferta por los profesionales.
Un socio sénior afirmó a FT: "Mi convicción fundamental es que, si empezamos a negociar los salarios de forma individual, ya no seremos el mismo bufete".
Inicios gloriosos en el M&A
Wachtell comenzó su andadura como un outsider. El bufete fue fundado en 1965 —mediante un acuerdo verbal, en lugar de un contrato formal de sociedad— por Lipton, Herbert Wachtell, Leonard Rosen y George Katz. Los cuatro eran judíos graduados en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York que no se sentían bienvenidos en los bufetes neoyorquinos tradicionales de la "alta sociedad".
Encontraron su nicho en el asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones, en particular en la defensa de empresas frente a ofertas hostiles, una práctica que muchos bufetes consolidados, centrados principalmente en la suscripción de valores y la fiscalidad, consideraban impropia.
El momento resultó perfecto, ya que a la era de la construcción de imperios corporativos de la década de 1970 le siguió, en la década de 1980, la aparición de "cazadores de empresas" como Carl Icahn y T. Boone Pickens, que presionaban para que se desmantelaran los conglomerados inflados. Wachtell asesoró sobre 'píldoras de veneno' preventivas y luego defendió a sus clientes en los tribunales, contribuyendo así a dar forma a las normas actuales de gobierno corporativo.
"Su ingrediente secreto es el conjunto de principios que lo han guiado desde sus inicios", afirma John Coates, un antiguo socio que se marchó para convertirse en profesor de la Facultad de Derecho de Harvard.
Coates describió en una ocasión uno de esos principios utilizando una metáfora que forma parte desde hace tiempo del folclore jurídico, comparando el acceso a la sociedad de Wachtell tras años de esfuerzo con ganar un concurso de comer tartas. "El premio es que puedes comer más tarta", lo que significa más trabajo, más presión y más dinero.
Coates añade que los principios de Wachtell incluyen "tamaño reducido, una sola oficina, una estrategia centrada en proyectos de alto riesgo para la empresa, trabajo interdisciplinario de vanguardia, contratación extremadamente selectiva y remuneración escalonada".
Lipton ayudó a diseñar muchas de estas reglas básicas. Cuando Wachtell celebró su 25º aniversario en 1990, declaró en una lista de 35 principios que "el bufete no es un negocio".
Para él, la remuneración escalonada y el sistema de gobierno de "un socio, un voto" evitaban la competencia interna y permitían a los socios centrar sus energías en captar clientes y realizar el trabajo para ellos.
Facturación por proyectos
Los equipos de negociación están formados por un reducido grupo de socios y asociados, todos ellos disponibles las 24 horas del día, a diferencia de los competidores más grandes, que despliegan un gran número de abogados júnior para ayudar a cerrar los acuerdos.
El bufete, que no dio declaraciones a FT, ni siquiera cuenta con un departamento de prensa.
Wachtell no suele facturar por horas, sino por proyectos, y cobra a sus clientes elevados honorarios por "éxito", al igual que haría un banco de inversión.
Twitter, que contrató a Wachtell en 2022 para ayudar a obligar a Elon Musk a seguir adelante con una oferta pública de adquisición que él había intentado abandonar, pagó a la firma 90 millones de dólares por un trabajo que, según las hojas de horas, habría costado menos de 30 millones.
La cifra salió a la luz en el marco de una demanda que X —nombre con el que Musk rebautizó Twitter— presentó para recuperar los honorarios de Wachtell después de que el multimillonario tomara finalmente el control, un caso que abandonó el año pasado.
Los honorarios por éxito de Wachtell se distribuyen entre los abogados y las distintas áreas de práctica, lo que constituye una de las principales razones por las que los salarios medios y las bonificaciones están muy por encima de los niveles de referencia del sector.
A lo largo de los años, Wachtell ha ayudado a redefinir el papel de los abogados corporativos en Wall Street, en el resto de Estados Unidos y más allá.
En lugar de limitarse a redactar cientos de páginas de documentación sobre fusiones, los socios también asesoraban a los directores ejecutivos sobre el futuro de sus sectores, diseñaban estructuras de transacción innovadoras y explicaban cómo comunicarse con los accionistas, tal y como lo harían los bancos de inversión o los consultores de gestión.
Muchos de sus abogados son antiguos jueces, secretarios judiciales, académicos o periodistas. Los escritos de Lipton y sus colegas sobre el papel de las empresas en la economía en general tienen tanta influencia que se conservan en los archivos de la Universidad de Pensilvania. Wachtell también ha sido objeto de comentarios elogiosos en el libro de Malcolm Gladwell de 2008, Outliers, y en un reciente estudio de caso de la Harvard Business School.
Pero el auge de los bufetes que Wachtell ayudó a impulsar ha convertido desde hace tiempo a sus socios júnior y asociados en objetivos de competidores que buscan hacerse un hueco. En los últimos años, a los abogados de Wachtell les ha resultado más difícil resistirse a este tipo de ofertas.
"Los socios de Wachtell son muy cotizados en otros bufetes que buscan contratar: ningún cliente se va a quejar si le pones delante a un abogado formado en Wachtell", afirma Sabina Lippman, cofundadora de la empresa de selección de personal jurídico CenterPeak, que ha ayudado a colocar a antiguos socios del bufete en otros lugares.
"El atractivo de un nuevo bufete no es solo el sueldo actual", añade. "Sino dónde podría estar ese bufete dentro de cinco años".
Fichajes de socios
El mundo jurídico neoyorquino se vio sacudido en 2016 por la noticia de que Paul Weiss había fichado al prestigioso abogado especializado en fusiones y adquisiciones Scott Barshay, procedente del bufete Cravath Swaine & Moore. Esta incursión marcó el inicio de una era en la que los abogados podían cobrar como banqueros y en la que la antigüedad y la lealtad al bufete tenían menos peso.
En la década transcurrida desde entonces, bufetes como Kirkland y Latham han acabado con el dominio de los despachos que durante mucho tiempo formaron parte del establishment de Wall Street. Lo hicieron ofreciendo poder de gestión y salarios desorbitados a abogados estrella con experiencia en áreas como fusiones y adquisiciones, capital riesgo y deuda en dificultades.
En lo que un socio sénior de Wachtell denomina la "kirklandización" del sector, un puñado de abogados de estos grupos puede ahora llegar a cobrar más de 30 millones de dólares al año, mientras que muchos de sus colegas son considerados prescindibles.
Los directivos de estos bufetes empujan sutilmente a los abogados a jubilarse a mediados de los sesenta para dar paso a talentos más jóvenes, mientras que a los socios con bajo rendimiento, que históricamente tenían el puesto asegurado de por vida, se les muestra habitualmente la puerta de salida. El tamaño también es una parte fundamental de los bufetes de abogados de Wall Street de hoy en día: miles de abogados garantizan además que los clientes de la lista Fortune 500 y las multinacionales puedan obtener representación para casi cualquier asunto legal en casi cualquier jurisdicción.
Wachtell no formaba parte del antiguo establishment jurídico de los country clubs. Sin embargo, hace seis años sufrió la primera deserción de uno de sus socios especializados en fusiones y adquisiciones, que se marchó a otro bufete: Ed Lee se fue a Kirkland. Desde entonces, ha asesorado en algunas de las operaciones más importantes.
Cambios en la remuneración y la carrera profesional
Según fuentes internas, Wachtell, en su intento por hacer frente a la presión de otros bufetes para que le roben socios, se ha visto obligada recientemente a cambiar sus prácticas en materia de remuneración.
En lugar de su tradicional transparencia, ha pasado a un sistema más parecido al de sus rivales, en el que los socios ya no están tan bien informados sobre la remuneración de los demás.
También ha modificado el sistema de "puntos" que determina la participación en el capital de la firma que se concede a los socios, de modo que ahora es menos generoso con los socios recién nombrados y permite una mayor discrecionalidad para recompensar a quienes generan más ingresos.
Fuentes familiarizadas con los cambios afirman que los socios de primer año reciben ahora poco más de la mitad de la participación accionarial que se les habría asignado con el sistema anterior. Por otra parte, en una reasignación que ha beneficiado a algunos abogados especializados en fusiones y adquisiciones, se han retirado puntos a otros socios, como los litigantes.
Wachtell también ha anunciado una serie de ascensos que parecen destinados a reducir el riesgo de perder a abogados en la mitad de su carrera profesional, a quienes aún les quedan décadas de negociación por delante.
Dos de estos abogados, Jacob Kling, de 40 años y protegido de Herlihy, y David Lam, de 50, han sido nombrados recientemente codirectores del departamento estrella de fusiones y adquisiciones. La firma también ha nombrado a Kling miembro de su comité ejecutivo, junto con otros abogados más jóvenes, entre ellos Kevin Schwartz, yerno de Lipton, según fuentes internas.
Desde 2023, el comité ha estado copresidido por Andrew Nussbaum, especialista en operaciones, y William Savitt, un abogado litigante que representa a OpenAI en su disputa con Musk y que interrogó al multimillonario esta semana. Ambos rondan los sesenta años.
Sin embargo, varias fuentes internas afirman que gran parte del poder dentro del bufete sigue recayendo en Herlihy, quien ha asesorado en prácticamente todas las transacciones importantes del sector bancario durante las últimas tres décadas. Sigue siendo la mayor fuente de ingresos de Wachtell.
Las fuentes añaden que los altos cargos aún pueden impulsar cambios significativos en el bufete, a pesar de su compromiso con el principio de "un socio, un voto", debido a la falta de un acuerdo formal de asociación en Wachtell.
Varios abogados declararon al FT que tanto ellos como otros llevaban tiempo reclamando ajustes salariales para adaptarse a las prácticas del mercado y evitar nuevas deserciones. Sin embargo, los cambios en Wachtell no han sido acogidos con agrado por todos, lo que ha inquietado a algunos asociados recelosos ante cualquier cambio en la cultura del bufete.
Otros bufetes afirman haber recibido más currículos de abogados de Wachtell, en particular de especialistas en litigios, que están tanteando el mercado a raíz de los recientes cambios en el sistema de escalas salariales.
Los abogados sénior de Wachtell reconocen la dificultad de hacer frente a las presiones que genera la transformación del sector jurídico, aunque algunos descartan las salidas como meramente "idiosincrásicas". El bufete quiere mantenerse unido y conservar especialidades como el litigio, la defensa de la competencia, el derecho fiscal y la remuneración de ejecutivos —todas ellas prácticas complementarias a las fusiones y adquisiciones—. Pero esos nichos no pueden generar de forma constante lo que podría generar un abogado especializado en fusiones y adquisiciones que atraiga clientes. "Son problemas difíciles", afirma un socio. "Todo el mundo tiene que estar en plena forma".
En la actualidad, Wachtell se jacta de que su mejor momento es precisamente ahora, y de que este año será aún más rentable que 2025. Sin embargo, algunos de sus socios siguen votando yéndose de la firma. A finales de febrero, Nussbaum, uno de los principales abogados de Wachtell, envió un correo electrónico a toda la firma para señalar triunfalmente que había asesorado en operaciones por valor de 230.000 millones de dólares anunciadas en los cinco días anteriores, y que también había ganado un caso histórico de gobierno corporativo en el Tribunal Supremo de Delaware. "Sólo nuestra firma puede hacer esto", escribió Nussbaum. Esa misma semana, dos socios se marcharon.
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