Dominar varias disciplinas y maquillar todo ese conocimiento con la IA es una garantía salarial. Los puestos híbridos rompen la barrera retributiva y se posicionan como los grandes codiciados y cotizados por las empresas.
Los puestos híbridos combinan competencias técnicas con visión de negocio o capacidad de gestión. Esther Carrera, senior executive director de Michael Page, los define como aquellos que combinan competencias técnicas con visión de negocio o capacidad de gestión, y asegura que gracias a ello se sitúan cada vez con más frecuencia en la parte alta de las bandas salariales: "Roles como product managers, responsables de transformación, perfiles de datos con orientación comercial o líderes técnicos con responsabilidad transversal son especialmente demandados, porque actúan como traductores entre áreas y permiten a las organizaciones ganar agilidad y coherencia".
Según Jaime Sol, líder de career de Mercer, entre los profesionales híbridos más demandados se encuentran roles como gestores de producto de IA, especialistas en análisis de datos y profesionales que integran trabajo remoto con colaboración presencial. "Estos puestos se benefician de modelos de trabajo flexibles y sus paquetes retributivos combinan salario base, bonus y beneficios sociales, acordes a su valor estratégico. Además, los esquemas retributivos están avanzando para adaptarse a los nuevos modelos laborales".
La valía de los puestos híbridos reside en su versatilidad. Guillermo Rademakers, senior manager en Peoplematters, explica que se caracterizan por combinar dos especializaciones, generalmente una funcional y otra de negocio, o dos funcionales, o dos de negocios con una base diversa de conocimiento, experiencias y competencias. "En este sentido el binomio de tecnología y negocio es de los perfiles que más cotiza al alza por sus capacidades de interlocución con dos mundos de alta especialización y que no siempre se han integrado con éxito". Menciona posiciones que suelen complementar en áreas comerciales, de márketing y de operaciones que aportan la analítica profunda con la perspectiva del negocio.
"Otro binomio que suele combinarse son los de transformación o gestión del cambio, conjugando la consultoría con la gestión de personas, o en la cadena logística -supply chain-". Según Rademakers "evitar los silos, aportar una visión más holística o el acelerar la toma de decisiones son las claves que se suelen apreciar y reconocer como elemento diferenciador".
IA, oportunidad o condena
"El 90% de las empresas tecnológicas europeas ya busca competencias y conocimientos de IA en las nuevas contrataciones, siendo un 68% de ellas las que consideran que estas habilidades merecen un salario superior", afirma Jorge Herraiz, director de talent advisory de Aon. Este dato abre el debate sobre la oportunidad salarial que ofrecen los conocimientos de IA. No obstante, este experto hace una matización que conviene valorar. Asegura que la inteligencia artificial está transformando el mercado laboral al automatizar tareas básicas, lo que ya reduce la contratación de perfiles junior y convierte el dominio de esta tecnología en una competencia elemental y obligatoria para cualquier profesional. Subraya que más que la desaparición de empleos, se observa una evolución hacia la productividad en la que el valor económico se desplazará a quienes logren traducir la IA en beneficios reales para el negocio: "Aunque las habilidades humanas sigan siendo esenciales, el éxito y la relevancia salarial dependerán inevitablemente de la capacidad de integrar la tecnología en el trabajo diario para evitar el estancamiento".
Christopher Dottie, director general regional para el Sur y Oeste de Europa de Hays, advierte que "los roles capaces de integrar, gestionar o liderar el uso de la IA serán los que verán un mayor incremento salarial, impulsados por la escasez de talento especializado y por el fuerte crecimiento en la adopción empresarial de estas herramientas". Señala perfiles como data architect, AI developer o chief digital officer entre los mejor retribuidos. Sin embargo, aprecia un comportamiento distinto en otros puestos con un alto volumen de tareas automatizables: "Podrían experimentar estancamiento o presión a la baja en sus salarios si no evolucionan hacia funciones de mayor valor, ya que la automatización reduce el peso de las actividades repetitivas y exige nuevas competencias para mantener su relevancia profesional".
En el ámbito de la compensación, Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, identifica estas posiciones hot skills, "roles que, por una combinación de factores, alcanzan niveles retributivos significativamente superiores a los de otras posiciones con un grado similar de responsabilidad. Se trata de perfiles que concentran competencias escasas en el mercado y que, al mismo tiempo, tienen un impacto especialmente crítico en la generación de valor de las empresa". Aclara que estas hot skills por las que las compañías están dispuestas a asumir primas salariales se concentran en tres grandes ámbitos: tecnología e IA, "con perfiles como ingeniero de IA, arquitecto de sistemas o experto en ciberseguridad"; los responsables de ingeniería en sectores vinculados a las energías renovables y la ingeniería civil, "clave para el desarrollo de proyectos estratégicos"; y, por último, los responsables de desarrollo de negocio, "cuyo papel resulta determinante en la identificación de oportunidades de crecimiento y en la expansión de mercados".
Sin embargo, Carrera advierte una revalorización desigual de los puestos que incorporan la IA. "Se pagan más los roles capaces de implantar, gobernar y extraer valor de la IA, mientras que los puestos donde se automatizan tareas ven cómo su valor se desplaza hacia competencias más humanas: criterio, toma de decisiones, supervisión, comunicación o estrategia". Coincide con el resto de los expertos en que la IA está impactando a todas las funciones, por lo que es clave que los profesionales integren su uso como fuente de apoyo y para agilizar los temas más burocráticos, "los profesionales que no lo hagan se quedarán atrás y no accederán a los puestos de más impacto en el mercado".
Para Ana Arnau, directora del equipo de Rewards & Data Intelligence de WTW España, el dominio de skills relacionadas con la IA no va a tener un impacto directo a corto plazo en la retribución, "pero va a influir en la proyección profesional de las personas, facilitando su movilidad y promoción o por el contrario su despido". Coincide en que el impacto de la IA también lo están sufriendo los jóvenes, "ya que se está reduciendo el número de vacantes de puestos junior, así como sus salarios de entrada".
El pago por habilidades
Las habilidades son el mantra de la selección, y también de la retribución. Los directores de RRHH ponen el foco en el cómo se trabaja como elemento diferencial para contratar, promocionar y pagar mejor a sus empleados. Y aún hay más factores que justifica esta apuesta por las soft skills. Ante la transformación digital y la escasez de talento, las empresas están adoptando modelos de gestión basados en habilidades. Jane Bamford, directora del Sur de Europa en Robert Walters, afirma que es una estrategia clave para "abordar la escasez de talento y fomentar el desarrollo continuo", permitiendo que las empresas logren "cubrir las necesidades específicas de negocio sin necesidad de recurrir a talento externo" y sus costes asociados. Para Estefanía, este cambio no es sólo una valoración económica, sino que implica "gestionar de forma integral todo su ciclo de vida: identificar, evaluar, desarrollar y recompensar de manera periódica aquellas capacidades que resultan críticas para el negocio". Coincide Bamford en que el éxito de este modelo radica en contar con un "marco de evaluación definido según las certificaciones", y en priorizar la "flexibilidad según la situación única de cada perfil". Señala que las compensaciones pueden ser variadas, incluyendo desde bonos hasta "incentivos no económicos como días extra de vacaciones".
Para implementar este modelo y ajustar el pago, Estefanía propone realizar un "mapeo de habilidades que identifique qué competencias son estratégicas, el nivel esperado en cada función y su grado de relevancia futura", apoyándose en herramientas digitales y KPIs -Key Performance Indicator o Indicador Clave de Desempeño- dinámicos. Añade que la compensación debe incentivar estas capacidades mediante diversas fórmulas, como "primas específicas por la adquisición de competencias críticas -lump sum-, incentivos asociados a la obtención de certificaciones o formaciones relevantes, complementos salariales flexibles e incluso reconocimientos no monetarios".
El pago por habilidades es una tendencia consolidada en las organizaciones más avanzadas en la gestión de personas. Arnau confirma que algunas compañías han incorporado objetivos en sus programas de retribución variable relacionados con la adquisición de skills clave. Sin embargo, reconoce que "más allá de la retribución, el mayor impacto de la adquisición de estas habilidades se reflejará en la promoción profesional, una vez se hayan demostrado, así como en una mayor empleabilidad". Rafael Barrilero, director territorial de Ribesalat, confirma esta tesis: "Las compañías recompensan con desarrollo profesional a aquellos profesionales que están dispuestos a crecer en habilidades y competencias, una recompensa que se traduce en posiciones de mayor responsabilidad que llevan aparejada una retribución más alta".
Pero todo apunta a que habrá que esperar para que esta tendencia cale en el tejido empresarial. Rademakers dice que, por ahora, el modelo de pago por habilidades es propio de "organizaciones con un nivel de madurez bastante acentuado" que utilizan este sistema principalmente como complementos salariales o para ampliar las bandas de retribución fija. Se suma a la opinión del resto de los expertos en que el dinamismo del modelo reside en la evaluación continua, dejando claro que "la clave no está en la acumulación de conocimiento, sino que se prima su aplicación práctica, la contribución y obtención de resultados".
Concluye que el objetivo final es fomentar "ecosistemas de habilidades en las propias organizaciones, para evitar tener que comprar ese talento" a precios más altos en el mercado laboral. Además, apunta que este enfoque permite crear "carreras y desarrollos profesionales más fluidos y menos encorsetados", donde se premia la agilidad y una progresión que no dependa exclusivamente de la verticalidad jerárquica.
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