- AKILA QUINIO
El banco ha vendido activos, recortado puestos de trabajo y realizado contrataciones controvertidas, al tiempo que ha estrechado su relación con Trump. ¿Será suficiente para volver a situarse entre los grandes?
La consejera delegada de Citigroup, Jane Fraser, se dirigió a los accionistas en la sede de su banco en Manhattan en mayo con un semblante optimista.
Durante los doce meses previos, Citi, otrora una de las instituciones más prestigiosas de Wall Street, había recuperado finalmente el valor de mercado que había disfrutado antes de la crisis financiera de 2008, ofreciendo sus acciones un mayor rendimiento que las de rivales como JPMorgan y Bank of America.
"Hemos reconstruido el motor", afirmó Fraser. "Ahora les mostraremos de lo que es capaz".
La consejera delegada de origen escocés ha reorganizado el banco vendiendo activos y eliminando decenas de miles de puestos de trabajo, al tiempo que realizaba contrataciones controvertidas y cultivaba relaciones con la Administración Trump.
Algunos empleados están preocupados por la nueva y agresiva cultura de la institución, temiendo que dificulte a Citi lidiar con el legado de errores del pasado, mientras que el banco aún tiene un largo camino por recorrer para igualar la rentabilidad de sus rivales más grandes.
Brian Mulberry, estratega jefe de mercado de Zacks Investment Management, propietaria de acciones de Citi, afirma que, si bien existía "mucha incredulidad" respecto a que Fraser pudiese triunfar allí donde sus predecesores fracasaron en la reinvención del banco, "parece que ha hecho un trabajo fantástico".
Añade: "Los grandes bancos no siempre actúan con transparencia, y desde luego no juegan limpio... Es una clara muestra de la competitividad de este sector".
Sin embargo, siete exempleados han declarado a Financial Times que creen que la cultura del banco disuade al personal de denunciar asuntos delicados como las deficiencias en el cumplimiento de las normas bancarias.
Uno de ellos, que anteriormente ocupó un puesto de alta dirección respondiendo a las exigencias de los reguladores, afirma que Citi reprime la disidencia interna en lugar de funcionar como "una organización capaz de decir la verdad, exponer y comunicar problemas incómodos a la dirección".
Un alto ejecutivo de Citi declara que los "cambios de comportamiento en la cúpula" del banco buscan captar más negocio y reducir su tolerancia al bajo rendimiento. "No todos se sentirán cómodos con ese estilo o enfoque", añade el ejecutivo.
Inversores, analistas y ejecutivos de instituciones rivales afirman que Citi funciona claramente mejor bajo la dirección de Fraser. Sin embargo, añaden que ahora debe demostrar que puede hacer crecer la entidad, no sólo rehabilitarla.
"Están superando un listón muy bajo, algo muy necesario y... que debería haberse logrado hace mucho tiempo", afirma Mike Mayo, de Wells Fargo Securities, uno de los analistas más destacados del sector.
De vuelta a lo básico
Durante gran parte del siglo XX, Citi fue el banco que ayudó a financiar guerras, apoyó a empresas estadounidenses que operaban en el extranjero y administró el dinero de la clase media estadounidense.
Su fusión de 140.000 millones de dólares (122.600 millones de euros) con Travelers Corp en 1998 —que llevó a la derogación de una legislación histórica de la época de la Gran Depresión— se basó en una estrategia de "supermercado financiero" de ofrecer una amplia gama de servicios a todos los clientes dondequiera que operase. Pero no cumplió con las expectativas.
También hubo una tendencia a la arrogancia. En vísperas de la crisis financiera mundial de 2007, el entonces CEO, Chuck Prince, restó importancia a las preocupaciones sobre la disminución de la liquidez del mercado, declarando a FT que "mientras la música siga sonando, hay que levantarse y bailar. Seguimos bailando".
Tras la crisis, Citi recibió 476.000 millones de dólares en asistencia federal, préstamos y garantías, el mayor rescate de cualquier banco de Wall Street.
La reputación de Citi sufrió otro golpe en 2020 cuando, por error, transfirió casi 900 millones de dólares a los acreedores del grupo de cosméticos Revlon, en lugar de los 7,8 millones de dólares de intereses que debía enviar.
Este sonado error resultó en una multa de 400 millones de dólares y la imposición de las llamadas órdenes de consentimientopor parte de la Reserva Federal y el Contralor de la Moneda, organismos que regulan los bancos estadounidenses. Estas órdenes le exigían una larga lista de mejoras en sus controles financieros y gestión de riesgos.
Pero los problemas del banco no se limitaban a sistemas deficientes. El modelo de negocio en sí mismo había dejado de tener sentido para los inversores. El Citigroup que Fraser heredó en febrero de 2021 era una reliquia inflada y compleja de una época pasada de la banca, y Wall Street ya no tenía muchas esperanzas en él.
"En realidad, tenían un modelo de negocio desorganizado y, francamente, no rentable", afirma Mulberry. "No sabían realmente de dónde vendría el crecimiento ni qué dirección iban a tomar".
Fraser no tuvo más remedio que tomar medidas drásticas para solucionar los problemas arraigados del banco, y deshacerse de las prácticas heredadas de su pasado expansionista que lo frenaban.
Su objetivo era conseguir un banco capaz de poner su principal ventaja competitiva —un negocio global de gestión de fondos enormemente rentable que mueve billones de dólares corporativos por todo el mundo cada día— al servicio de la gestión de patrimonios, la banca comercial y la banca de inversión.
Citi mantuvo su negocio de banca minorista estadounidense, en parte como fuente de financiación barata a partir de los depósitos de los clientes. Sin embargo, Fraser ha reducido dicha actividad fuera de Estados Unidos, incluso si esto ha implicado en ocasiones la venta de negocios rentables.
Una de estas filiales era Banamex, el cuarto banco más grande de México, donde, a pesar de la resistencia interna y cierto escepticismo externo, vendió una participación del 49%. Un destacado líder de Wall Street —y antiguo ejecutivo de Citi— ha cuestionado en privado la lógica de desinvertir en un mercado en rápido crecimiento. Citi planea sacar a Bolsa a Banamex por separado en el futuro.
Fraser también se propuso simplificar la compleja estructura del banco, a la que algunos exempleados culpaban de haber generado una cultura tóxica de feudos excesivamente politizados. Desmanteló varios niveles de gestión y se propuso recortar unos 20.000 puestos de trabajo en tres años, en una iniciativa denominada "Proyecto Bora Bora".
En su lugar, centró la atención y los recursos en mercados donde, según sus propias palabras, el banco tenía "derecho a ganar", como la gestión de patrimonios en mercados de rápido crecimiento como Asia y Oriente Próximo.
"Jane Fraser no se merece un Premio Nobel por este cambio, pero convierte a esta empresa en una compañía más sencilla, transparente y comprensible", afirma Mayo.
Llevar a cabo esta arriesgada apuesta implicó imponer algunas decisiones impopulares, en particular la de Banamex, que había formado parte del grupo durante más de dos décadas.
En un momento dado, la ex empleada de Goldman Sachs y antigua consultora de McKinsey dijo sin rodeos a los empleados: "Ayudadnos a implementar los cambios, o bajaos del tren".
Noor Menai, quien trabajó durante más de una década como banquera de mercados emergentes en Citi y ahora es consejera delegada de CTBC Bank USA, afirma que Fraser "ha demostrado que bajo esa apariencia tan modesta y encantadora... es una persona resuelta".
Amigos influyentes
Fraser también ha movido hilos fuera del banco, entre otras cosas aprovechando un entorno regulatorio más flexible bajo la Administración Trump y cultivando relaciones más estrechas con el presidente.
Felicitó personalmente a Donald Trump tras su victoria electoral en 2024 y ha logrado mantener su favor incluso cuando éste criticó públicamente a Jamie Dimon de JPMorgan, Brian Moynihan de Bank of America y David Solomon de Goldman Sachs.
Al igual que otros bancos de Wall Street, Citi revirtió algunas de sus iniciativas de diversidad y cambio climático, modificó su código de conducta para declarar que "no discrimina por motivos de afiliación política" y eliminó las restricciones que limitaban la prestación de servicios de banca a empresas de armas de fuego.
También se ha considerado abrir una cuenta privada para Trump, quien tuvo dificultades para mantener relaciones comerciales con los bancos tradicionales tras el asalto del 6 de enero de 2021 al Capitolio y demandó a JPMorgan por el cierre de sus cuentas. Citi ha declinado confirmar si finalmente abrió una cuenta para el presidente.
Una recompensa por su labor de relaciones ha sido un elogio inusual, aunque no del todo preciso, por parte de la Casa Blanca. "¡Guau! Citi se posicionó como el número 1 en el mercado de asesoría de M&A por valor en el primer trimestre", escribió Trump en Truth Social el mes pasado.
Citi, de hecho, no fue el banco líder en M&A ese trimestre, pero Trump añadió: "¡Felicitaciones a Jane F y a todo su gran equipo! ¡Han trabajado muchísimo! ¡Gran regreso para Citi!".
Fraser también fue una de las dos mujeres líderes empresariales que acompañaron a Trump en su visita de Estado a China en mayo.
Sin embargo, la relación del banco con Trump es un delicado equilibrio que ya ha dado lugar a procesos judiciales. Una exdirectora general, identificada en los documentos judiciales con el seudónimo de Jane Doe, ha acusado al banco de haberla despedido tras señalar "varias deficiencias en la gestión de riesgos", entre ellas preocupaciones sobre la aceptación de Trump como cliente.
La defensa legal de Citi afirmó que la ejecutiva fue despedida por otros motivos y el banco declaró en un comunicado que su demanda "carece por completo de fundamento, y lo demostraremos a lo largo del proceso legal".
Sangre nueva y mala sangre
Los acercamientos de Citi al volátil presidente estadounidense no son el único foco de controversia dentro del banco. Dos de las contrataciones clave de Fraser, Andy Sieg y Viswas Raghavan, también han generado polémica interna.
Fraser fichó a Victor de Merrill Lynch en 2023 para revitalizar el negocio de gestión de patrimonios de Citi. Al año siguiente, captó a Raghavan de JPMorgan con un paquete salarial de 52 millones de dólares para impulsar su división de banca comercial y de inversión, que no ofrecía los resultados esperados.
Sin embargo, el estilo de gestión autoritario de Sieg provocó la salida de varios altos ejecutivos, incluida la exdirectora de banca privada, Ida Liu, que ahora dirige la banca privada de HSBC.
Una carta anónima dirigida al consejo de administración de Citi, a la que tuvo acceso FT, acusaba a Sieg de haber mostrado "un patrón de misoginia, manipulación y supresión de la reputación" que llevó al banco a encargar una investigación sobre su conducta.
Citi no ha hecho públicos los resultados de la investigación, pero ha defendido enérgicamente a Sieg, quien niega haber cometido irregularidad alguna. Posteriormente, también fue acusado de acoso sexual en una demanda presentada contra Citi por la exdirectora general Julia Carreon, pero el banco y Fraser han seguido respaldándolo. Sieg ha negado la acusación y el banco afirma que la demanda "carece por completo de fundamento".
Raghavan se trasladó de Londres a Nueva York para asumir el cargo y desde entonces ha contratado a más de una docena de banqueros de su anterior empresa. A pesar de que Fraser prohibió la codirección de líneas de negocio, ha nombrado a varios codirectores y despedido a muchos de los veteranos del banco.
Si bien Citi presentó la contratación de Raghavan como un gran golpe de efecto para el banco, varias personas familiarizadas con el proceso explican a FT que, en realidad, JPMorgan estaba forzando la salida del banquero en ese momento, tras años de quejas sobre su comportamiento y estilo de gestión.
Varios empleados y exempleados de Citi han declarado a FT que el choque cultural provocado por las nuevas contrataciones ha sido excesivo y podría traducirse en un riesgo tangible para la reputación del banco.
Algunos se han sentido intimidados por las reuniones celebradas por Raghavan después de que sus banqueros perdieran acuerdos importantes o lucrativos.
Mayo, de Wells Fargo, afirma que "siempre existen riesgos si una empresa se excede y actúa con demasiada agresividad", citando "casos de reestructuración en el sector bancario... que presionaron demasiado y lo arruinaron todo".
Sin embargo, el alto ejecutivo de Citi señala que es habitual "que haya repercusiones cuando se incorporan nuevos líderes, y esto se agrava cuando se contrata a líderes externos".
Añade que "como se le ha exigido a la gente que cumplan con ciertos estándares, si no han podido hacerlo... han tenido que marcharse".
Algunos inversores también interpretan las reacciones a los nombramientos de Sieg y Raghavan como una señal de que, por fin, se está aplicando la tan necesaria terapia de choque a un banco que durante demasiado tiempo rindió por debajo de su potencial.
La prueba más clara de que Citi ha superado su lamentable pasado reciente llegará una vez que se le exima de las órdenes de consentimiento de los reguladores.
"Como mecanismo de señalización, es sumamente importante, y de hecho podría ser un catalizador para que un grupo más amplio de inversores compre acciones que de otro modo no comprarían", afirma Mayo.
Los empleados del banco se han abstenido de especular sobre cuándo podría ocurrir algo así. Sin embargo, Citi, que ha destinado 4.000 empleados a este esfuerzo de regulación y cumplimiento, afirma haber completado casi todo el trabajo requerido.
Los reguladores también han dado señales de que el banco está haciendo progresos, tras haber resuelto una enmienda a una de las órdenes que impusieron en 2024 al concluir que el banco no avanzaba con la suficiente rapidez. En mayo, la Fed aprobó el último plan de resolución de Citi.
El banco ha modernizado más de 2.000 cajeros automáticos en todo Estados Unidos para mejorar la seguridad y permitir transacciones sin contacto, e implementó controles automatizados para una media de 3,5 millones de transacciones diarias con el fin de prevenir errores humanos que provoquen pagos erróneos.
Un proyecto particularmente complejo fue la reestructuración de la exposición crediticia total de 817.000 millones de dólares de Citi a grandes corporaciones, que anteriormente era una compleja red de estándares y procesos de evaluación crediticia dispares. Ahora se administra en una única plataforma moderna y se rige por estándares y procesos comunes.
"Esto puede parecer poco atractivo, pero es fundamental para aumentar la capacidad de respuesta y el dinamismo hacia nuestros clientes", afirma otro alto ejecutivo de Citi. "Disponemos de datos más precisos procedentes de un sistema, lo que nos da mayor confianza".
Los reguladores y expertos en políticas de algunos de los bancos más grandes del país afirman que el actual entorno regulatorio más flexible está facilitando el progreso de Citi. Si bien los inspectores siguen siendo rigurosos, señalan que se les anima a priorizar los resultados sobre los procesos.
"Trump lo está poniendo mucho más fácil", dice el mismo ex alto ejecutivo de riesgos que se quejó de que el banco reprimía la disidencia interna. "Los reguladores se mostrarán reacios a oponerse porque no cuentan con el apoyo de Washington".
Mayo subraya que, a pesar de seguir bajo supervisión regulatoria, Citi ha evitado cometer errores garrafales como el de Revlon. "Cada trimestre y cada año que Citigroup no comete un error grave, recupera un poco más de credibilidad".
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