Reconocimiento -temprano y de calidad- y retención son las bases de una estrategia para combatir la frustración laboral convirtiendo el agradecimiento tangible en una métrica que retiene el talento valioso.
Quizá usted lleva bastante tiempo -probablemente varios años- incluyéndose dentro de un numeroso y poco agraciado grupo de profesionales: los que se sienten cansados o mal pagados, pero sobre todo invisibles, poco valorados y sin pruebas tangibles de que su esfuerzo importa realmente.
Es triste y real, pero tal vez en 2026 halle consuelo en un nuevo modelo de año nuevo, vida (laboral)nueva: es lo que algunos expertos han bautizado como recontención (reconocimiento y retención, que en inglés queda bautizado como recogdemption), un fenómeno que propone convertir el reconocimiento en un mecanismo que se puede medir.
En la práctica, la recontención recomienda adelantar el reconocimiento, y ese agradecimiento temprano (en los primeros seis meses) tiene un impacto desproporcionado, porque fija la pertenencia antes de que se puedan consolidar los hábitos de desconexión. Esto es crucial para frenar la rotación temprana y el abandono psicológico, que implica quedarse, pero desconectado.
Además, la primera recompensa debe ser "alcanzable y visible", y hay que tener en cuenta que algunos prefieren premios pequeños y frecuentes, mientras que otros buscan objetivos aspiracionales... Si se trata a todos igual, parte del valor de la motivación se pierde.
Aunque la recontención no cura la frustración por arte de magia, sí consigue reducir uno de sus detonantes más comunes: sentir que el esfuerzo no se traduce en nada real.
Catálogo de 'frustraciones'
Tal vez su problema sea la frustración por injusticia, que es el malestar -silencioso o explosivo- que aparece cuando una persona percibe que su recompensa no es justa en comparación con su aportación, con el mercado o con los compañeros de trabajo; y no entiende por qué pasan ciertas cosas (subidas de sueldo, bonus, promociones, asignación de proyectos interesantes), porque los criterios no son claros o parecen arbitrarios.
En otros casos la frustración es por invisibilidad: "Trabajo, contribuyo, me esfuerzo... pero eso no se ve, no se nombra y no cuenta". Esa sensación no es sólo emocional. Se trata de una señal de que la relación con la propia empresa se está degradando (baja el compromiso y aumenta la probabilidad de salida).
Un estudio de Gallup y Workhuman que evalúa la relación entre reconocimiento y rotación concluye que los empleados bien reconocidos son un 45% menos propensos a dejar la organización dos años después de haber entrado. Y Gallup añade otro dato: cuando los profesionales reciben un reconocimiento de alta calidad -auténtico, equitativo, personalizado, integrado en la cultura, y que resulta verdaderamente valioso- el riesgo de futuras salidas baja aún más, y hay un 65% menos de probabilidades de que esos profesionales se dediquen a buscar activamente un nuevo trabajo.
La frustración por estancamiento (sin progreso) es otra triste posibilidad: "No importa si trabajo bien, porque no veo futuro en mi empresa". El profesional no ve progreso (más responsabilidad, nuevas habilidades, movilidad interna, promoción); ni percibe que ese progreso tenga una traducción real en su recompensa (salario, variable, oportunidades, o estatus profesional). En este tipo de frustración se junta un camino profesional borroso -una investigación de Mercer concluye que sin transparencia salarial, los empleados ven rutas de avance poco claras- con un progreso que depende del azar o de políticas internas -"aquí no crezco; si quiero subir, tengo que irme"-, y con una sensación de que aprender no compensa.
En su más reciente Skills Snapshot Survey, Mercer asegura que, "si a uno le piden reskilling continuo pero no hay reconocimiento económico o de carrera profesional, el aprendizaje se vive como una carga, no como una inversión". Concluye que "una arquitectura de puestos bien definida crea carriles de avance y hace que la transparencia no sea un arma de doble filo". Añade que "es necesario que el progreso no dependa sólo del título, sino de habilidades demostradas y escasas".
La cuarta frustración que puede atenazarnos es la que aparece cuando nuestro trabajo choca con la realidad (es la frustración por vida o por carga), y se refiere a la conciliación, a la salud, al cuidado de hijos o mayores, al estrés financiero o al que provoca la gestión del tiempo. Aquí un profesional no se va de su empresa o trabajo por capricho sino porque no le da la vida o porque siente que la empresa no le ofrece un modo sostenible de seguir.
El problema de la frustración por vida o carga no es que a la gente le falten "cosas agradables" en la oficina; le le falta tiempo, control y soporte para sostener la vida sin romperse. Se trata de un desajuste estructural entre cómo está diseñado el trabajo (horarios, presencia, reuniones, disponibilidad, turnos, objetivos) y la realidad de muchas personas (cuidar hijos o personas mayores, gestionar una condición de salud, estrés, finanzas).
Un estudio de Harvard Business School dirigido por el profesor de management Joseph B. Fuller recuerda que uno de cada tres empleados dice haber dejado voluntariamente al menos un empleo por no poder equilibrar el trabajo y las responsabilidades de cuidado.
La investigación se refiere a ciertos perks cosméticos -fruta gratis o café premium; yoga semanal; días de bienestar; o eventos sociales- que no arreglan el problema porque no atacan la causa. No compran tiempo, ni reducen reuniones, ni dan control de horario, ni resuelven emergencias de cuidado; y tampoco reducen las fricciones que supone encontrar atención médica o psicológica, coordinar cuidados, o entender beneficios; ni protegen de las penalizaciones, como el temor a parecer poco comprometido si uno pide flexibilidad.
La solución pasa por una flexibilidad que pueda usarse de verdad y que no sea sólo "política": horarios flexibles, predictibilidad de turnos y calendarios, reglas de reuniones (bloques sin reuniones, nada a última hora), o teletrabajo o modelos híbridos allá donde sea posible, pero con criterios claros.
La investigación de Harvard Business School señala asimismo la necesidad de que haya beneficios flexibles y tiempo como recompensa (no sólo dinero). Hace hincapié en que la vida o la carga cambian en función de nuestras etapas vitales, y por eso "funcionan los beneficios que permiten elegir: bolsas flexibles para salud, cuidado, transporte o educación; tiempo canjeable (días para cuidados, permisos, y horas para gestiones); acceso rápido a salud mental y médica (menos barreras, más disponibilidad)... Lo contrario a esto son los perks iguales para todos".
Hay señales reales de que se resuelve el problema: baja el presentismo ansioso (gente conectada por miedo); desciende el nivel de ausencia por "imprevistos" y sube la previsibilidad; cae la rotación, especialmente en colectivos con cargas (cuidadores, padres y madres, o enfermos crónicos); y la gente usa los beneficios, porque la utilización sube cuando se percibe que éstos son útiles y fáciles.
¿Realidad o simple moda?
Para que para que la recontención se convierta en un concepto útil y no sea un simple juego de palabras para empezar 2026 con una nueva moda deben darse algunas condiciones:
- Si no se puede demostrar "qué cambia" (rotación, productividad) la iniciativa muere por escepticismo o recortes. Sin métricas, siempre estará la duda de si esto sirve o sólo es bonito. Debe producir retención demostrable, no sólo buenas sensaciones.
- Si el reconocimiento no se transforma pronto en algo tangible (una recompensa con sentido, una elección, tiempo, una experiencia), el impulso emocional se enfría.
- Si el reconocimiento es genérico ("buen trabajo") o llega tarde, no cambia la relación. Según Gallup, la retención mejora cuando el reconocimiento es de alta calidad, no sólo frecuente. Si no hay calidad, el reconocimiento se percibe como ruido o como simple 'teatro'.
- Los programas no retienen: retienen los 'managers' en el día a día. Si el jefe directo no reconoce, no explica criterios, no refuerza conductas, o no da 'feedback' útil, sólo podemos hablar de una mera campaña corporativa.
-
18:48
Miles de venezolanos cantan y bailan en el centro de Madrid para celebrar la "caída" de Maduro
-
17:34
Trump publica una foto de Maduro esposado y con los ojos tapados a bordo de un buque rumbo a EEUU
-
17:18
Trump: "Ha sido el asalto más espectacular que nadie ha visto desde la II Guerra Mundial"
-
17:11
Machado anuncia que ha llegado "la hora de la libertad" para Venezuela
-
16:09
Trump afirma que Maduro y su esposa se encuentran en un buque militar y serán llevados a Nueva York