Cómo tomar decisiones cuando la oficina es como un circuito de F1

• NEREA SERRANO

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Bernie Collins convirtió durante años datos incompletos, riesgo e incertidumbre en decisiones capaces de cambiar carreras de Fórmula 1. La exresponsable de estrategia de Aston Martin explica qué pueden aprender los directivos del 'pit wall': anticipar escenarios, identificar el riesgo crítico, confiar en los expertos y analizar cada decisión una vez tomada.

La estrategia de Mercedes de que Kimi Antonelli entrara en boxes cuando apareció el coche de seguridad virtual fue clave en su victoria del Gran Premio de España el pasado domingo. Y es que en la Fórmula 1 todo es rápido, incluidas las decisiones. Un circuito fértil para aprender qué hacer en tiempo récord y con poca información, como también les sucede a los pilotos de la oficina. "Creo que la mayoría de las empresas toman decisiones con un conjunto de datos limitado o teniendo que hacer algún tipo de predicción sobre lo que podría suceder en el futuro. Es muy parecido a la F1. Nunca sabemos exactamente qué nos espera a la vuelta de la esquina, pero es la reacción ante esos acontecimientos lo que diferencia a los equipos que son realmente buenos en estrategia de los que no lo son", responde a EXPANSIÓN Bernie Collins, exdirectiva de estrategia de escuderías como Aston Martin o McLaren que estuvo este fin de semana en Madrid para ver la carrera y para participar en un evento organizado por JW Marriott Madrid (Marriott Bonvoy es socio de la escudería Mercedes-Amg Petronas).

El cerebro tras las victorias de Jenson Button, Sergio Checo Pérez o Sebastian Vettel describe cómo tomar una decisión en milésimas de segundos: "La mayoría de las nuestras se toman analizando detenidamente los riesgos y las recompensas. Es decir, hay que preguntarse cuál es el mejor resultado posible y cuál es el peor. También hay que identificar cuál es la decisión o el riesgo más importante que tenemos por delante y abordarlo lo primero".

Por suerte el paddock de la oficina permite más tiempo para pensar, pero no siempre. ¿Cómo puede un directivo distinguir entre una decisión que necesita más análisis y otra en la que esperar es, en sí mismo, un riesgo? "En F1, no tomar la decisión de entrar en boxes es, en sí misma, una decisión de no entrar. En los negocios ocurre algo parecido. ¿El riesgo de esperar supera al riesgo de tomar la decisión? Además, los líderes tienen que confiar en sus expertos a la hora de tomar determinadas decisiones", responde.

LECCIONES DE UNA ESTRATEGA DE FÓRMULA 1

Bernie Collins, con trayectoria en los equipos de McLaren o Aston Martin, donde llegó a ser jefa de estrategia de carrera, visitó este fin de semana Madrid con motivo del Gran Premio. Bajo su liderazgo han llegado al podio pilotos como Jenson Button o Sebastian Vettel.

Conducir entre niebla

Cuando se decide bajo presión puede que la niebla mental que impide llegar a una conclusión le adelante por la izquierda. Disiparla ha formado parte de la trayectoria de Collins, quien aconseja: "El entrenamiento para tomar decisiones se reduce a varias cosas. La preparación es clave; hay que pensar constantemente '¿qué haría ahora si ocurre X, Y o Z?'. Después, hay que analizar la carrera o el evento una vez terminado para revisar las decisiones que se tomaron y pensar cómo podría haber tomado una decisión diferente. Hay que basarse mucho en los datos y ser muy honesto en el análisis".

Y a veces esas decisiones son, simplemente, erróneas. "Cuando las decisiones salen mal durante una carrera, mi atención se centra en la siguiente decisión. Sé que después analizaré a fondo el resultado. El proceso de análisis es lo que me permite aprender de las decisiones equivocadas", afirma Collins, quien recuerda que ser capaz de corregir rápidamente una decisión equivocada es importante, pero que "acertar con la decisión a la primera es fundamental".

Cuando los datos no bastan

La también autora del libro How to Win a Grand Prix (Quercus) sabe cuando cambiar los neumáticos de los hechos por los de las corazonadas. "Por supuesto que todas las decisiones se basan en conocimientos y datos, pero a veces el instinto humano es mejor a la hora de anticipar cómo reaccionarán los demás. La importancia del instinto aumenta en determinadas condiciones, como cuando la pista está húmeda o en condiciones intermedias".

La ficción ha dibujado un ritmo frenético en la toma de decisiones de las escuderías y, a menudo, confrontaciones entre los miembros del equipo. En la vida real, asegura Collins, "las personas pueden tener opiniones diferentes", pero "nosotros tendemos a hablar con mucha claridad utilizando cifras, o compartiendo gráficos de datos, que son siempre la forma más sencilla de explicarlos. En última instancia, siempre hay que tomar una decisión y, de nuevo, después volver a analizarla. Normalmente hay un experto en un área u otra, y algunos datos son más importantes o relevantes que otros". Como en una empresa, donde el CEO debe consultar a los diferente jefes de departamentos para luego tomar una decisión que bien vale una carrera... de F1 o profesional.

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