- ANJLI RAVAL
A pesar de la cuidadosa coreografía de la sucesión, incluso los planes mejor diseñados a menudo se desmoronan.
Cuando se le pidió al cofundador de Ben & Jerry's que "cediera el mando a una nueva generación", se generó un nuevo enfrentamiento en el largo debate sobre la misión social de la marca.
Sin embargo, las declaraciones a Financial Times de Peter ter Kulve, CEO de Magnum Ice Cream Company, propietaria de Ben & Jerry's y que la semana pasada se separó formalmente de Unilever, despertaron una duda que a menudo aparece en las juntas directivas: ¿cómo convencer a un líder para que renuncie cuando no tiene intención de hacerlo?
En alusión a Ben Cohen, de unos setenta años, Ter Kulve declaró que "en un momento dado hay que ceder el mando... tenemos que mirar al futuro".
La importancia de orquestar una sucesión ordenada de liderazgo ha quedado de manifiesto por la reciente crisis en empresas como Diageo, cuya CEO, Debra Crew, renunció a su puesto en julio después de que la empresa no lograra disipar las especulaciones de que otro ejecutivo estaba presionando para obtener su puesto. HSBC, por su parte, terminó este mes con una caótica búsqueda de un nuevo presidente tras la salida de Sir Mark Tucker antes de lo previsto.
Los inversores de empresas que cotizan en bolsa valoran la estabilidad, pero la incertidumbre en los puestos directivos de una empresa y las largas búsquedas de ejecutivos pueden afectar al ánimo del personal y a la reputación de la empresa.
Los planes de sucesión más sencillos suelen ser los que cuentan con candidatos internos, conocidos por los accionistas y bien planificados. Wael Sawan, veterano de Shell, por ejemplo, ocupó varios puestos de jefe de división antes de asumir el cargo de CEO en la petrolera cuando Ben van Beurden se marchó tras casi una década. El cambio de Ajay Banga a Michael Miebach en Mastercard fue otro ejemplo de traspaso de poderes bien orquestado.
Pero incluso los planes de sucesión mejor trazados pueden salir mal. Los CEO suelen quedarse más tiempo del previsto, los consejos de administración pueden estar polarizados sobre la elección del candidato, el rendimiento de la empresa puede determinar el momento de la transición, los posibles sucesores pueden estar compitiendo entre sí los egos pueden obstaculizar el proceso.
La presión de los activistas, los errores estratégicos o los errores de gobernanza también pueden dar lugar a un cambio imprevisto, como en Novo Nordisk o Unilever. A veces se necesita una persona externa para recuperar la cultura y transformar una organización, como en Rolls-Royce.
Suniti Chauhan, de la firma de cazatalentos Spencer Stuart, afirma que las empresas reconocen ahora mejor la necesidad de "crear opciones" antes de necesitarlas. Sin embargo, como ella misma dice, los directores y CEO siguen "eludiendo verdades incómodas" cuando se trata de la sucesión y otros temas delicados.
Según una encuesta de Heidrick & Struggles a directores ejecutivos y miembros de juntas directivas de empresas de todo el mundo, el 56 % tenía poca confianza en que su proceso de planificación de la sucesión de CEOs estuviera posicionando bien a la empresa para el futuro. En principio, la conversación con un CEO sobre la sucesión debería comenzar desde su nombramiento y ser un tema de discusión constante, según las firmas de cazatalentos. "Fue lo primero que traté al llegar", afirma un CEO de una empresa de inversión. La idea es que, al abordar el tema con antelación, se convierte en parte de la planificación corporativa a largo plazo.
Lorenzo Bini Smaghi, presidente del banco francés Société Générale, coincide en que la sucesión debería ser un tema habitual en la agenda de la junta directiva. En su opinión, debería abordarse formalmente a través del comité de nombramientos e informalmente mediante conversaciones frecuentes entre el presidente y el CEO. Los miembros de la junta, afirma, deben preguntarse si cuentan con un procedimiento de sucesión adecuado.
Bini Smaghi, que dejará su cargo el próximo año, tres años después de gestionar la sucesión del propio CEO de SocGen, recuerda que al principio de su carrera en la junta directiva le dijeron que "la única función del presidente es cambiar al CEO". Rechaza ese argumento porque cree que la confianza debe construirse poco a poco para que, cuando llegue un momento difícil, el CEO esté dispuesto a escuchar.
También reconoce que la sucesión es un terreno emocional difícil de gestionar. Los ejecutivos que "trabajan 24/7, dándolo todo" tienen dificultades para ser imparciales. "Es muy difícil para una persona al mando de una empresa tener una visión objetiva [de cuándo debe irse]", afirma.
Los cazatalentos y los asesores de CEO creen que un buen desarrollo ejecutivo facilita la planificación de la sucesión. Christopher Saul, ex socio principal del bufete de abogados Slaughter and May, que ahora asesora a las empresas, afirma que un jefe debe ser capaz de prever que la empresa sobrevivirá sin él. Esta mentalidad requiere talento y humildad, afirma.
Los líderes más fuertes, argumenta, forman discretamente a "dos o tres sucesores", a la vez que rotan a los ejecutivos de alto potencial en diversas divisiones y responsabilidades.
También deben mantener un conocimiento del mercado externo reuniéndose con posibles candidatos externos "cada seis meses" para que la junta directiva tenga un grupo de candidatos reales para cuando llegue el momento. En su opinión, los CEO tienen una mejor idea de los mejores empleados de la industria que los consejeros, pero pocos disponen del tiempo necesario.
Saul añade que una buena gestión de las transiciones de liderazgo es fundamental para la "continuidad del negocio y la coherencia de la estrategia".
Sin embargo, Thomas Roulet, profesor de sociología organizacional y liderazgo en la Cambridge Judge Business School, afirma los líderes "a menudo se ven tentados a ignorar situaciones complejas para que los sucesores las asuman, básicamente ocultando los problemas no resueltos bajo la alfombra", afirma.
Los directivos deben pensar en la sostenibilidad de las empresas más allá de su mandato, "en lugar de centrarse en inmortalizar su propio legado", añade.
Algunos CEO que llevan toda una vida en el cargo están planificando su salida con antelación. Michael O'Leary, de Ryanair, que asumió el mando de la aerolínea de bajo coste en 1994, declaró a Financial Times que tiene previsto dejar el cargo en 2035.
Deb Rubin, de RHR International, una firma global de psicólogos y consultores de gestión, afirma que cuanto más tiempo permanece un CEO en el cargo, más difícil es la transición para una empresa, ya que gran parte de la cultura se centra en una sola personalidad. "La organización se centra demasiado en esa persona", afirma, sobre todo cuando cumplen 10 años en el cargo. Al final resulta más difícil ascender a candidatos internos o contratar externamente si el plazo se retrasa indefinidamente, afirma. "Son cuestiones que hay que tener en cuenta".
Pero reconoce que, en última instancia, se trata de cuestiones que involucran a personas y personalidades. El aspecto "humano" puede complicar rápidamente cualquier estrategia lógica para la sucesión del CEO. "No es solo un ejercicio intelectual".
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